落实精细化管理 突破逆境中瓶颈

核心要点：如何带好一个团队?工程改线在经理部进场长达一年之久，施工图纸迟迟不能到位，而其它三个标段相继开工的被动局面下，经理部如何组织推进前期的各项工作?工程在全线最后一家开工，经理部如何做到在短时间内,形象进度领先全线，被业主列为全线“标杆示范标段”，现将自进场以来工作简要调研报告如下;

中铁四局宁和城际经理部承担着宁(南京)和(和县)城际轨道交通(地铁)一期工程TA12标段施工任务，工程位于南京市浦口区桥林镇境内，施工管段4.6公里，全高架设计，其中设两座车站，是宁和城际一期工程与未来延伸安徽和县二期工程接壤的最后一个标段，既有地形地貌复杂，涉及村镇农田、林、茶地多，工程改线施工图纸迟迟不能到位，经理部大批人员进场成本压力大等客观困难。为减轻成本压力，发挥人劳效率，经理部顶着巨大的成本压力，将被动变为主动，加强与业主、设计院进行图纸交涉，加快征拆力度的同时，派人前去宁波、杭长调运桥梁模板和搅拌站设备的调拨速度，另一方面加强与当地村镇的沟通与协调，做到了模板整修、征地拆迁、设备进场、便道施工同频共振，克服了南京青奥会召开期间，停工长达一个月，为2014年10月9日开工提供了保障，工程开工后，经理部突出重点，对急、难、险、重施工断面进行精密部署，展开合力攻坚，逐个突破，在最短时间内实现了“三个第一”即(施工便道第一家率先贯通、第一家自建搅拌站一次性通过验收2.2公里,为江北段单标段最长、第一家桩位复测一次性通过)，各项工作领先全线，成为了亮点，被业主列为全线标杆示范标段，多次组织江北段4家兄弟单位前来观摩学习。

一、科学合理抓建点，生态文明树标杆。今年以来，中铁四局经理部在进点工作中，针对资金异常困难，在桥林镇租用办公场所，单价高的实际情况，经理部正视应对困难，经过多方寻找租用廉价办公场所，最终在林山村找到了一处比在镇上租用经济、廉价、适用的办公场所，租用这一办公场所是以前当地人经营的农庄，因经营不善农庄一直处于歇业状态，庄内房子年久失修，人员无法居住。对此，经理部充分利用这一资源，将庄内厂房、客房、猪圈、餐厅等区域进行了严格的规划。由于资金异常紧张，为节约资金，经理部在前期临建工作中，安排所有员工自己动手，对办公区的建设，经理部利用庄内厂房空闲地在厂房内建办公区，在建设过程中，考虑到资金紧张和临时办公实际，购置了石膏板材料进行搭建，达到了办公区、生活区严格分开，比起搭建活动板房大大节约了成本;在经理部院内建立了一个灯光篮球场，定期组织员工开展篮球比赛，丰富了员工的业余文化生活;开辟了员工自己的菜园，种植品种多样的蔬菜。经理部的生态化建设成为了全线标杆经理部，业主多次带队组织观摩，树立了良好的外部形象。

三、倡导勤俭持家，实现资源再利用。经理部根据资金异常紧张的实际情况，在置办员工生产、生活、办公用品工作中，从南京江东路经理部、南京局指调拨了大批旧空调、办公桌椅板凳、生活设施等满足了生产、生活的需要，不仅达到了资源再利用目的，还节约了大笔开支。

为将勤俭持家，共度难关思想意识深入每位员工的心中，经理部利用周一早会开展教育，讲明经理部所面临的形势，要求全体员工在工作上勤俭节约艰苦创业、生活上艰苦朴素，全体员工大兴节约之风。对生活用品，办公用品的采购，由办公室统一做计划报批，采购时货比三家，做到价廉物美，实用。

四、提前介入，钢模校正提前完成。因业主改线影响，施工图纸迟迟未能下发，导致经理部从宁波项目转场过来的桥梁钢模修改、校正无规格依据。对此，经理部为将被动变为主动，责令工程部及时与设计院及业主加强沟通，通过多次交涉，在全线所有施工单位中首家率先拿到图纸初样，为桥梁钢模修改，校正提供了依据。

五、加强安全教育，增强全员意识。经理部本着“安全无事故，质量无缺陷”的安全质量管理理念，利用工程开工前的空闲时间，持续加强员工安全质量教育，组织全员进行了管控约束性条款试卷闭卷考试及全国职业病防治知识竞赛试题考试的同时，组织全员开展了庄严的“安全质量宣誓”签名活动，增强了全员对“强化红线意识，促进安全发展”安全月活动的重要意义。

经理部定期组织员工集中学习公司安委会会议纪要文件、学习南京市重大路桥指挥部文件、进行岗前三级安全教育培训、组织领导与部室负责人、项目队长签订安全质量责任书。将宣誓词的内容贯彻落实到施工管理的各个环节，不断提高安全质量管理意识，做到安全在我心中，质量在我手中，营造浓厚的安全生产氛围，再一次提高了全体员工对安全质量管理的重视，努力营造安全、稳定、和谐的安全稳定良好局面。此外，经理部还利用宣传栏等场地张贴和悬挂安全宣传标语，营造浓厚的安全生产舆论氛围，提高了员工处置安全生产突发事件的能力。

六、全面推行精细化管理，初显成效。

(一)在全面推行精细化管理工作中，经理部连续学习和宣贯了股份公司、局全面推行工程项目精细化管理要领，采用多种方法促进学习成果。通过学习，经理部全体管理人员深刻认识到精细化管理能使经理部管理工作更加标准化、规范化、专业化、流程化和系统化，是不断提高项目管理水平。

一是搭建平台“集中学”。经理部统一部署、精心安排，将《工程项目精细化管理办法(试行)》，《工程项目精细化管理办法(试行)学习指南》在QQ群里共享给每位员工学习。此外，经理部利用每周生产交班会，将精细化管理列入党委中心组制订学习。

二是成立学习小组“自发学”。经理部成立了精细化管理学习小组，结合精细化管理办法和学习指南，制定了切合经理部实际的绩效考核、施工技术管理、物资设备管理、拌合站管理、劳务管理等20多项规章制度。每天利用早点名会30分钟时间组织员工学习，让所有管理人员熟悉精细化管理内容和具体要求。

三是借助网络平台“全员学”。为使经理部精细化管理理念进一步入心入脑，经理部借助QQ群、微信群等网络学习平台，通过开展“精细化管理知识问答”活动，激发全体员工学管理、知管理、懂管理的浓厚学习热情。

(二)经理部将精细化管理要领应用到施工生产和科技创工作中，在科学合理压缩工序衔接，提高生产效率的同时，对经六路和黄里三重叠移动式钢构钢筋棚设计方案大胆创新，在两重叠移动式钢构钢筋棚的基础上，又成功研制出了首座三重叠移动式钢构钢筋棚。经理部根据宁和城际经六路站和黄里站的两座钢筋棚，两处用地受限情况，以最少占用农田，又能满足大批量的钢筋生产制作，确定了三重叠移动式钢构钢筋棚的设计尺寸，跨度等，所研制成功的新型三重叠移动式钢筋棚，有“三大特点”，“一大优势”。一是移动方便。可根据施工生产需要，一个人可轻松来回推动跨度16米，长13米的三重叠移动式钢构棚;二是安全紧固性强。在制作过程中，采用5架弧形梁连接，弧形梁顶部檀条间距90CM，焊接密集，坚固，安全性强，达到了作业人员在棚内安全作业、空间宽敞;三是方便材料进场和堆放。方便大型设备运输材料的进场吊装作业，运输和堆放，吊装材料时将三重叠移动式钢构钢筋棚，根据需要分层独立推开，材料堆码整齐后推回原位，起到了对钢筋进行覆盖，避免雨淋导致钢筋生锈。其三层的独立可移动性，很好地解决了以往传统固定式钢筋棚，钢筋制作区与存放区分开，在制作过程中员工来回搬运钢筋工作效率低，占地面积大，只适合制作一般钢构件，对于超大、超长钢构件只能在室外加工完成，遇到恶劣天气只能停工，超大、超长钢构件材料无法进场吊装难难题，不仅提高了工作效率，还大大降低了人力和物力的投入以及节约了50%的用地等优势，得到了业主的高度评价。

(三)经理部对工程单项承模式大胆尝试和探索出新的承包方法，将新的工程承包模式更加精细化、科学化、标准化、经济化。

一是搅拌站承包方式。按方结算，搅拌站所需原材料及机械设备由经理部提供，站长负责全面工作，承担单价内包括;操作人员工资，院内文明施工人员及后勤人员工资，搅拌机施工所产生的水、电费用，机械设备配件单件在500元以下等费用均由搅拌承担。站长负责配合物资部收发所有与配合比有关的各类材料，对每次签发砼发料单，严格统计，经理部按月进行材料考核，根据所签收和所发出砼计算，产生的正常料损，超出部分由搅拌站自行承担。搅拌站机械设备调用，由搅拌站自行协调，所租用车主负责生活、住宿及安全，人员食宿由经理部统一安排，费用按经理部相关规定执行，按人员登记数量产生费用全额列支，转办公室或工经部扣除。设备租赁单价，执行公司及南京地区统一价。

二是钢筋加工及制作。负责配合物资部收发料及考核，钢筋笼制作好送达工地，墩、台、梁钢筋的制作，安装、绑扎及运输，除吊机以外的所有机械设备，均由钢筋班组自己负责，人员住宿及生活均由承包人自行解决，费用自理。经理部对钢筋班组所用钢材的盈亏进行考核，可按4~6分成，亏损由承包人承担全部费用。承包人安排专人进行负责钢筋棚看守，经理部提供的集装箱房一次性调拨给承包人，水、电表由经理部统一安装，所产生的费用由承包人承担。

三是钻孔桩施工。负责钻孔及下钢筋笼至桩灌完成，施工过程的费用，钢筋笼的运输，由经理部负责运送至施工现场移交给承包人，现场的泥浆及泥浆池环保处理，均由承包人负责，产生的机械及水、电费都包括在承包单价内。经理部不再另行支付由此产生的任何费用。

四是主体施工区间。原则上每个施区间，安排一家主体施工队伍，负责承台、墩身及梁部，桩基、立模、打灰、支架及管段内的文明施工及配套施工，不存在任何零星用工、点工费用。施工所需的墩、梁大型钢模及吊装，所需的大型机械设备产生费用由经理部承担。二、三项料由承包人自行解决，也可由经理部提供，但费用由承包人承担。人员及其它约定和其它工序一样。共设五家主体施工队伍，分别安排在三区二站施工区域。

五是成立张拉施工队伍。经理部成立专业张拉施工队伍，负责管段张拉施工工作。

六是施工便道环保责任。承包人根据自己施工区域，有责任进行便道清扫、洒水、维修及保养，指定专人管理洒水车。定期安排洒水降尘，做到绿色环保施工。

七是沿线施工用电。经理部施工管段的沿线施工用电，经理部采取承包方式，费用包括与主体工程有关的施工沿线的钢筋加工场地、搅拌站、线路照明、电匣、值班和管理。承包人负责安排人员看管现场工作。

在传统承包经营模式的基础上，经理部又拟定出来了这七条承包模式，经济指标直接与分包队伍挂钩，通过两个多月实践，这一新的承包模式更加精细化和经济化成熟运转。

(四)优化施工方案，实现变更索赔。自经理部进场以来，经受改线影响，业主图纸迟迟不能到位，无法正常推进征地拆迁工作等被动局面，经理部在推进红地拆迁力度的同时，桩基施工图纸到位后，多次组织工程技术人员进行图纸会审，查找设计中的不足，结合现场实际，对施工方案进行了优化，制定专项工程变更奖励措施，成立变更小组，对图纸设计的不合理进行变更，通过多次与业主、设计、监理单位的交涉，成功变更四项分项工程，①桥梁模板减少投入资金约122万元;②将桩基扩桩变更为柱形桩，节约投入10.3万元;③对施工管段进行改路、改渠，将便桥改为埋涵管，节约投入35.3万元等等,通过变更后工程施工更加科学，施工工序更加简洁，工序衔接进一步缩短，工程质量更好管控，不仅提高了工效，还为经理部创造了可观的经济效益。

七、科学组织，明确责任，搅拌站一次性通过验收。为有序推进建站工作，力争建成宁和城际第一站，在自建搅拌站工作中，经理部主动出击，加强与地方村镇政府沟通协调力度，对搅拌站选址、布设进行严格规划，制定了高标准的专项搅拌站施工方案，组织精干人员进场，在加快搅拌站基础建设的同时，兵分三路，先后从杭长、芜湖、阜阳等工点调拨了粉罐、搅拌机等设备。克服了当地环保要求严，征地困难，青奥会召开期间停工长达一个月，严重影响施工进度，将生产任务集中加压在九月份的不利条件。工程复工后，经理部迅速组织，层层细化，分解到人，制定严格奖罚措施，各司其责，从而确保了各项工作有序推进。针对南京当地环保防尘要求高的特点，搅拌站先后配置洗车池、沉淀池、料仓防尘罩等，完全达到生产环境环保评估要求。

9月29日，由业主、检测中心、监理组成的验收专家小组，对搅拌站试验室、料仓、搅拌站操作室、内业资料、人员配备、规章制度及现场文明施工等进行了全面严格的验收。经理部的“四个标准化”即：管理制度标准化，人员配备标准化，现场管理标准化，过程控制标准化得到了专家组的高度评价，各项技术指标完全符合规范要求，具备投产条件，同意验收通过，被业主列为全线“样板搅拌站、观摩搅拌站”。

八、注重环保管理，净化施工环境。经理部针对工程位于乡村结合部，施工管段跨越经六路、济宁路等多条重要交通要道，涉及3个自然村，施工车辆来回穿梭不仅影响村民的正常生活，施工扬尘也影响环境，村民拦路阻工时有发生。

为确保施工生产的有序推进，经理部在各村之间张贴“安民告示”的同时，在施工便道与主要公路临界处设立了专用洗车池，所有出入施工现场的车辆必须先进行清洗方可上路行驶，杜绝了由车辆走出工地带泥上路，对道路的污染。与此同时对车辆出入密集路段，安排专用洒水车进行每天洒水降尘，在钢筋棚、搅拌站等处建立了垃圾池，生活及生产垃圾统一处理，净化了施工环净，得到了广大村民的支持与理解，解除施工干扰从而确保了生产进度有序推进。

九、自我加压，锁定目标合力奋战。因工程受改线影响，业主图纸迟迟不能到位，经理部所承担的12标段因无正式施工图纸，而无法确定准确的施工用地红线的被动局面，经理部一方面责令专人跟踪业主交涉施工图纸，另一方面加强与村镇的沟通协调，推进征拆力度的同时，南京青奥会召开工期间，南京市政府要求所有工程全部停工，这无疑给经理部的正常建站和推进施工便道受到严重影响，所有施工机械全部停工，为此，经理部组织人工对地界沟进行开挖和对山岗林地进行砍伐，为红线用地扫除了障碍。

工程开工后，公司给经理部下达年度产值指标是3000万元，而经理部超前谋划，自我加压，自己制定了年度产值5000万元，得到全体员工的积极响应，全体员工鼓足干劲，形成了大干快上的态势，立即组织开展了“大干90天，确保年度产值指标完成”劳动竞赛活动，制定了钻孔施工、钢筋笼加工制作、混凝土生产供应等多个工序衔接，明确了职责，实行工序环节出现误差或影响正常施工责任追究、重奖、重罚制，对周生产计划进行了详细安排，周生产交班会，上会汇报，并对下一周工作规划进行安排，以此衔接和顺延，形成了有产值全员分享，有责任全员承担，齐抓共管的局面，有效激发了全体员工的上产干劲，开工一个月以来，生产进度稳步推进，截止11月9日，钻孔施工突破120根，并实现了宁和城际江北段黄里站第一座车开工，成桩数量是三标段总量之合。(刘志祥)