中铁四局债务管理宣传提纲（上）

创新成本管控手段 提高资金使用效率 防范债务管理风险 实现全面预算目标

一、什么是债务管理

(一)债务的本质

从会计意义看，债务是指由过去交易、事项形成的，由单位承担并预期导致经济利益流出的现时义务，包括各种借款、应付及预收款项等。对施工企业来说，“债务”主要包括银行借款、应付工程款、应付材料款、应付机械设备租赁费等，由于我局目前没有外部银行借款，所以我局的“债务”主要是工程项目在建设施工过程中，因劳务(工程)分包、物资采购、周转材料及机械设备租赁等形成对外支付义务，其实质是劳务结算、物资采购、周转材料及机械设备租赁等成本费用的表现形式，从“收-付”角度理解，债务本质就是成本。

(二)债务管理的要义

既然债务的本质就是成本，所以债务管理的要义是成本管理，而不是对“债务”支付的事后管理。就施工企业而言，成本主要发生在工程项目，而工程项目的成本主要发生在劳务结算、物资采购、设备租赁等各个业务环节，并最终以“债务”的形式体现。然而，诸类业务环节又是与项目的生产管理、技术管理、协作队伍管理、材料物资管理、机械设备管理等相互关联、密不可分的。因此，债务管理是要将上述各业务环节和各类管理串起来、有机结合起来的综合管理，是破除系统管理壁垒、全面管控项目过程经济运行，实现责任成本和预算目标的有效方法，是全过程、全面加强成本管理的必要和重要手段。

二、债务管理出台的背景

(一)企业发展形势的必须

企业，尤其是施工企业的生存和发展，无外乎“开源”和“节流”两个方面，“开源”即增加收入，“节流”即减少成本费用支出。从我局发展历程来看，虽然企业发展过程中“收入”和“成本”的管理模式、方式和方法都在不断发展创新，但企业发展壮大至今主要是依托于规模扩张，企业的积累主要还是偏重于收入管理 (“开源”)。之所以如此，不是说我们不重视成本管理，而是因为成本管理涉及的内容、范围和管理对象等，远比收入管理要复杂多变、管理难度大，加之管理机制不完善、手段和方法不先进，导致“节流”的空间相比“开源”要有限得多。随着国家宏观经济政策和建筑市场发展形势的改变，投资主体的公司制改革，累积了三十年经验的投资者日趋成熟，投资的效益意识逐渐增强，剔除通货膨胀因素的建筑产品“造价水平”日趋降低，基础建设的法律、法规逐步完善和规范，施工企业获取效益的传统渠道越来越少，越来越窄，以至于逐步丧失，这种偏重于“开源”的管理模式，将成为制约施工企业发展的瓶颈。

(二)企业成本管理的必须

我局成本管理虽然在企业不断发展壮大的历程中得到不断的创新和强化，但就企业内部因素而言，仍然存在机制不够完善、流程不够清晰、方法不够科学等问题，主要表现在：一是缺乏与施工企业外部环境和发展趋势相适应的成本管理机制;二是缺乏基于成本管理机制的业务流程;三是基于传统或既有成本管理模式的手段和方法不能满足现有成本管理空间和时间的需要。

1.缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制

成本管理应建立责权利相结合的管理机制，才能取得成效，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，搞工程分包的只负责工程(劳务)的收放与结算。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理被肢解分布在各个业务管理环节，成本管理的内容和职责也分散于若干子系统和职能部门，不成体系。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。以项目工程质量和工程成本的辩证统一关系为例，如果项目习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，必然造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;如果项目片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外成本支出，甚至对企业信誉造成很坏的影响。

因此，项目的成本管理是需要整体的各个管理层级联动、各个系统融合的综合性管理，机制不完善、不成体系、责权利不能有机结合，就无法建立联动、融合成本管控的业务流程，成本管理中的漏洞就在所难免。

2.缺乏基于统一的成本要素、标准成本的成本管理环节

标准成本制度是施工企业日常成本支出的度量衡，缺乏标准成本制度的成本管理机制、方法、手段都是空中楼阁，也可以说就没有成本管理，若硬说有的话，也是盲目的、拍脑袋式的管理。计划经济体制和传统建筑产品理论下的成本要素的标准成本是非常容易建立的，因为员工是自己的，机械设备是自己的。现在的施工企业，劳务员工和机械设备是市场的，成本要素自然也就是市场的，其标准的高低取决市场的价值规律。施工企业成本要素不准确、不清楚，直接导致了标准成本的缺失。施工企业找不准、厘不清成本要素，就无法准确界定哪一级组织、哪一个系统以什么样的途径、机制、手段、方法对成本要素施加影响，进而也就使得成本的责任主体不明。建立在成本责任主体不明基础上的管理机制、手段、方法是难以真正起到作用的。不进行成本预测和计划，管理存在随意性;有些项目成本计划和实施是“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。

3.缺乏科学有效的成本管理过程控制手段

任何一项管理活动均包括三个阶段，事前的筹划、事中的控制、事后的监督，施工企业的成本管理也不例外。事前筹划方案所依据的各种“假设”在实施过程中可能发生变化，需要事中的控制机制和手段、方法进行修正、矫正，事后的监督是对既成事实的问责。当下，施工企业成本管理也不乏事前的筹划和事后的监督，但均缺乏事中和过程的管控，最直接的表现是缺乏保证成本管理机制发挥作用、各种方案落到实处的手段、机制形同虚设，既定方案流于形式;成本管理过于依赖事后的监督问责，以至于事后的监督问责也是法不责众。

目前在绝大部分施工企业中，“保证”成本管理流程的手段和方法仅仅局限于依据事后监督的结果对成本要素的责任主体和控制主体的相关责任人员进行奖惩，奖惩的形式一是行政奖惩(职务晋升或降级)，二是薪酬奖惩(奖励或罚俸)，缺乏在成本形成、支出过程中及时有效的控制手段。过程控制的缺失，即便在事后依据监督结果进行了奖惩，奖惩行为只可能对“下一次”起作用或对“别人”起作用，且仅仅是威慑作用，效果不彰。因此，保证成本管理流程有效执行的手段和方法，一定要在成本形成和支出过程中。因此，事中控制、过程控制是成本管理的核心。