做实做优争一流

2013年，五公司实现新签合同额99.67亿元，营业额56.36亿元，在“中国中铁三级施工企业二十强”评比中位居第三名。该公司在加快成就四局一流企业的道路上迈出了坚实的步伐。

近年来，五公司从夯基础、强管理、扩规模、增效益等方面入手，紧紧围绕经济建设中心，着力完善营销、管理、创新、人才、文化“五大体系”;深入推进生产营销一体化、安全质量标准化、监管方式联控化、和谐共建同步化“四化建设”;努力实现员工素质、管控水平、盈利能力“三大提升”;同圆企业富强、员工富裕“两大梦想”;成就四局一流企业“一大目标”，做实做优企业积累，实现了快速稳健发展。

市场营销连破纪录

2013年初，受市场和国家宏观调控影响，五公司前期营销工作乏力，上半年任务承揽严重不足，加之成(都)绵(阳)乐(山)、沪(上海)昆(明)客专和兰(州)新(乌鲁木齐)铁路二线等大型项目陆续收尾，大批撤场人员需要安置，让公司主要领导一时心急如焚，并一度被要求到局“交班”。

遇万难需放胆量，破困局要用智慧。为摆脱困境，五公司坚持营销龙头地位不动摇，不断创新营销思路和手段。一方面，积极推行生产营销一体化管理，公司领导逐步由单纯的项目管理向生产和营销并重转变;一方面，调整区域领导分工，加强区域营销工作领导力量，建立区域项目生产营销联动机制，并注重抓好投标过程环节，努力提高中标质量。公司还充实昆明办事处和经营部报价系统人员，新设委内瑞拉办事处。通过一系列有效举措，该公司先后中标广州至清远城际铁路1标、南平至龙岩铁路扩能工程7标、瑞昌至九江铁路2标等5个新建铁路项目，确保了铁路营销份额。同时，该公司非铁路营销获得突破，全年新中南宁英华大桥、武汉市轨道交通7号线1标、南昌市港口大道工程2标及昌栗和昌宁高速公路项目等13个工程项目。在海外市场，该公司实现营销额2.46亿元。至此，该公司实现了铁路、公路、市政、城市轨道以及海外等多个市场的快速增长，全年营销额刷新了历史纪录。

施工生产再创新高

面对近年来日益严峻的施工生产形势和在建项目众多且分散的实际，五公司积极推进生产营销一体化模式，并根据局“5553”管控模式，推行项目联控管理，及时对项目区域管控分工进行调整，明确管控小组成员、工作要求、检查内容等，狠抓“十大共性惯性”问题，对局管控组和稽查队检查出的问题，及时跟踪督促，整改闭合，确保了生产态势平稳。

解决生产难题，干一寸胜过说一尺。2013年，五公司针对前期受营销制约新项目偏少，产值基本靠铁路项目建设拉动的实际情况，适时调整施工生产节奏，不断加强区域管控，惩防并举狠抓安全质量，稳步推进重点工程施工。一方面，帮助宝(鸡)兰(州)客专项目规划前期工作，确保顺利开局;一方面，重点抓好兰新二线、沪昆客专的生产组织，为完成年度任务和人力转场提供有力支持。为确保安全优质完成年度生产计划，该公司全面开展管理提升活动，整章建制、推陈出新，实现了资金、物资、设备、劳务队伍“四个集中”管理，深化了“合同、资金、工程数量”联控管理模式，管理水平大幅提升。该公司坚持对在建项目进行分级管理，发现问题及时预警，并派出工作组进行帮扶解决;出台管控制度，成立6个专业片区项目管控组和1个试验检测组，明确管控组和项目部的管控职责，把管控成效与安全奖相挂钩，建立短信通报平台、周司务交班会布置、月汇总通报及季责任追究制度，与局管控检查初步形成较完善的工作对接机制。公司还全面推行安全总监委派和安全质量管理组织设计评审制度，强推约束性条款学习考试，并加大安全质量问题的责任追究和处罚力度，确保了安全质量总体受控。

五公司还通过推进信息化软件建设全面监控施工过程，利用网络和视频等手段，积极推出网络远程培训、视频会议系统、公开竞聘和考试系统，实现了公司与项目即时在线沟通。新增地铁盾构、隧道施工等专业设备，大幅提升机械化施工能力，稳步推进各项目施工生产进度，确保了全年超额完成年度生产任务并创历史新高。同时，五公司积极创造条件，鼓励科技创新。

五年来，该公司承建的工程先后荣获中国建筑工程鲁班奖3项、中国土木工程詹天佑大奖4项、国家重点环境保护实用技术奖1项、国家级优质工程奖1项、省部级优质工程奖11项;获省部级科研成果奖16项;自主研发国家专利48项。

企业管理有效提升

项目是效益的源头，抓好项目管理就是抓住效益。五公司近年来从项目、技术、财务三大核心业务出发，以联控管理为抓手，全面推进资金使用、物资采购、机械设备和劳务分包集中管理，建立财务、合同、物资、成本联控管理模式，先后在全公司推行“收尾项目管理”、“债务集中管理”、“全面预算管理”、“经济分析会”等管理模式，堵住了“跑冒滴漏”的现象，扎住了效益流失的口子。

企业管理不能等风盼雨，要主动出击。2012年5月，五公司自主研发成功并投入使用了“中国中铁四局五公司对外支付管理系统”管理软件，构建了以该管理软件为信息平台，确保企业有关项目财经管控制度得以实施的联控管理体系，不仅实现了公司对项目的有效监管，对公司内控管理和资金及预算管理也起到了重要的推动作用。其投入使用以来，为公司增加年资金管理收益550万元，劳务结算核减超批复金额265万余元，降低成本163.5万元。这一管理系统已在全局范围内推广应用。自主研发完成的“人脸识别网络化考勤管理系统”，实现了公司劳务管理的实时监控和信息共享，确保了公司劳务管理稳定可控。五公司还将自主招标与区域招标相结合，规范主要物资公开集中招标采购管理，并对涉及施工需要的各类二三项材料、部分主要物资等工程常用物资，进行网络询价和竞价采购，全面推行网络“阳光采购”新模式。半年来，共降低采购成本170余万元。2013年，五公司共有14个项目责任成本利润率完成超过100%，其中宁西铁路增建二线三分部责任成本完成率达421.61%;19个项目上缴款完成率达80%以上，其中宁西铁路增建二线三分部、南昌九龙湖市政2标、广西德(保)天(等)公路7标等3个项目上缴款完成率均超过200%。

在队伍建设上，五公司在全局率先采用“全员下岗竞聘上岗”方式，建立网络远程培训系统和考试系统，将培训考核情况与员工的技术津贴挂钩，使公司的培训工作进入系统化、正规化和常态化轨道。公司大力推行绩效考核管理，实现了将总部全员绩效工资与公司生产、经营、财务、安全和验工五大指标挂钩的季度绩效考核;与年度工作目标完成、工作效率、质量和服务情况挂钩的年度绩效考核;在全公司推行了《高校毕业生员工扶持办法(试行)》和《项目经理部绩效考核办法(试行)》，提高了全员积极性，促进了项目精细化管理。此外，五公司开门抓管理，积极对标局内先进单位，不断寻找差距、提升改进，为企业发展打下了稳定的根基。

企业文化落地有声

蝉联两届“全国文明单位”的五公司，多年来在精神文明建设上坚持“两手抓”，并以“百年企业做文化”的理念，按照《中国中铁企业文化发展战略》要求，从“发展企业、造福员工”的角度出发，大力弘扬中国中铁“勇于跨越、追求卓越”和四局“勇于争先、永不满足”的企业精神，积极树立企业品牌，创建公司特色文化，让总公司12项子文化“落地有声”。

五公司提炼形成了包括“以人为本、和谐发展”的企业精神，“强企富工、造福社会”的企业使命，“诚信立本、精品立身”的经营理念，“安全优质、提素增效”的管理理念，“心系企业、责行天下”的核心价值体系，明确构建了五公司未来五年“54321”的发展目标和共同愿景。同时，公司开辟了企业官网、文化网、文明网、党建网、团建网、官方微博、团建微信等平台，进一步丰富了企业文化载体建设。针对“全国文明单位”新标体系要求，设立了九江市首家“道德讲堂”，文明创建动态管理在江西省名列三甲，先后有10余人次获得中国好人榜“孝老爱亲”人物、“江西省好人”、“江西省最美青工”、九江市“道德模范”、“十大雷锋式志愿服务队”及局“十佳精神文明人物”等称号。先后辑录了《榜样》、《成于笃行》、《身边的感动》等书籍和电视纪录片《记忆》、企业画册等，唱响了主旋律，传播了正能量，企业文化和精神文明建设欣欣向荣。

五公司还不断加大投入，让企业发展成果惠及员工，不断提高员工收入，改善员工工作生活环境，提升了员工及离退休人员的幸福指数。2013年，五公司在岗员工人均年收入同比增长24.8%;对机关大院的办公和生活环境进行了改善;对公司医院进行了装修和改造，更新了医院的检查和医疗设备;对集资住房和退出旧房及以往剩余的房屋共计115套以合理价格销售;进一步规范了项目“三工建设”，改善了基层员工生产和生活条件;开展走访慰问和“三不让承诺”活动，加大了对困难员工的帮扶;并将员工医疗、工伤、生育保险统一纳入地方保障体系，促进了企业和谐发展。

2009年至2013年，五公司共完成营销总额264.94亿元，建安产值236.52亿元;蝉联“全国文明单位”、“全国优秀施工企业”、“建筑业AAA级信用企业”、“公路建设百家诚信企业”、“江西省优秀企业”、“江西省企业100强”等荣誉，彰显了企业良好形象。

(张召)