百舸争流奋楫者先

2013年，四公司完成新签合同额66.99亿元，完成营业额61.17亿元，均创造了历史最好成绩。在“2013年度中国中铁三级施工企业二十强”评选中，该公司位居第六名。

当入围“2013年度中国中铁三级施工企业二十强”的消息传来，四公司上下无不为之振奋。一位参加公司2014年“三会”的职工代表说：“听到这个大好消息，真的很鼓舞人心，这体现了股份公司和局对咱们四公司综合实力的认可。现在我对公司的发展更有信心了，很为公司自豪!”这位代表的话表达了四公司全体员工的心声。

转理念　营销刷新历史纪录

营销是龙头，中不到标，再好的管理、再多的设备、再强的人员队伍也无用武之地。

在上一轮铁路建设高潮中，四公司将营销重点和主要精力放在了铁路营销上，并实现了公司阶段性的高速发展。但是，随着国家政策调整及铁路市场形势变化，四公司仅靠铁路“一条腿走路”的经营劣势就凸显出来。如何快速走出这一经营困境?四公司领导集体经过反思和研究后，迅速转变营销理念，提出经营要跟着市场形势变化走，开展多元营销，以降低“将所有鸡蛋都放在一个篮子里”的经营风险。同时，还将眼光投向以前公司营销空白区域上，如海外市场及房建市场等。

为了提高经营人员整体素质和能力，四公司加强经营人员引进和培养，完善激励制度，并根据市场变化，增设了经营办事处，充实了营销人员。同时，在公司上下逐渐实现了由做项目到做市场的观念转变，各项目部在干好在建工程的同时，也紧密跟踪当地的建筑市场信息，及时反馈给公司，利用在当地建立的良好关系，协助公司进行投标。

2013年，四公司完成新签合同额刷新历史纪录，标志着该公司真正弥补了前几年的营销短板。在路外市场，进入了贵州、甘肃等新区域，并依托在建工程站稳了脚跟，实现了滚动发展。例如：四公司在甘肃省首次中标了金永高速项目后，依托此项目，又相继在甘肃中标了金武高速、金阿高速和雷西高速等。依托在建的贵州凯里未来城市政路网工程，又中标了其房建工程。在海外市场，四公司领导积极向局申请和争取到尼日利亚铁路工程的跟踪营销工作，同时跟进了阿曼铁路的营销工作。2013年，四公司先后在辽宁、甘肃市场获评“信用评价A类企业”，在江西市场获评“信用评价AA类企业”，并促成局在贵州市场获评“信用评价AA类企业”，在公司主责的上海铁路局信用评价中一直保持优良成绩。

重管控　施工产值再创新高

工程项目是公司的管理之基和效益之源，只有施工生产平稳推进了，企业才能平稳健康发展。在全体员工的共同努力下，2013年，四公司完成施工产值创造了历史新高。

一年来，四公司开展了“大干150天”、“大干120天”、协作队伍“三比一争”等劳动竞赛活动，推出工作组进驻工期紧张项目、状态管理分级管理和节点工期对照等多项举措，促进项目调整施工生产节奏，实现了合福铁路南淝河特大桥等一批重点项目顺利推进，合肥地铁畅通一环明光路段提前放行，吉图珲客专各隧道相继贯通，合肥铜陵北路高架、合肥阜阳北路高架、南京江东路、南京城西干道等项目建成通车。公司多次收到业主贺电。

为确保安全质量有序可控，四公司加大对在建项目的管控力度，组建了隧道、桥梁、地铁、深基坑、试验、机械设备等8个管控组，开展了219项次的管控检查，做到了对在建项目的全覆盖。同时，强化问责力度，及时在交班会上通报局、公司两级管控情况，及时掌握项目部信息，采取有效应对措施。对于违反局《约束性条款》、公司相关规章制度的，严格按照问责办法对相关责任人进行问责。

四公司还对施工方案评审实行计划管理，每季度末下发下季度的施组(方案)评审计划，实行项目部上报、公司技术中心牵头的联合评审制度，保障了施组的科学性、合理性和经济性。

抓执行　管理水平不断提升

四公司历年制定的管理制度和办法有上百种，繁复且杂，一些管理办法间的规定重复甚至有矛盾，造成了执行上的不便。针对这一情况，2011年，四公司组织各部门人员，历时近半年，将各系统各部门的管理办法进行了统一梳理和更新，最后形成了《工程项目管理细则》和《工程项目检查细则》两个纲领性管理办法。

再好的管理办法、再细的责任分工，执行不到位，也达不到预期成效。为此，四公司近年来不断加强执行力建设，做到有令必行、令行禁止。例如：将机关效能建设和绩效考核奖惩挂钩，哪个部门工作没做好，该部门的奖金就比其他部门低。各项目部也结合施工生产实际，广泛开展月度考核奖惩，严格进行考核评比。

建筑市场日新月异，公司管理也应紧随市场变化才能跟上时代潮流。近年来，四公司通过各种会议、项目调研、管理征文活动等形式，鼓励各级管理人员向公司管理层献言献策。针对符合四公司发展实际的建议和提案，积极组织各相关部门，认真开展调查研究，形成了一批理念新、效果好的管理成果。如：在隧道项目推广架子队管理和班组承包模式;分片区实施物资设备集中采购和厂家直供模式;在全公司推行协作队伍竞标，对符合兑现条件的项目进行上不封顶的兑现激励;设立公司技术专家岗位，对收尾项目债权债务实施集中统一管理等。通过不断的管理创新，四公司生产效率持续提高，管理成本逐步降低。

提效益　企业积累显著改善

四公司董事长、党委书记徐亦辉在大会小会上反复强调：以效益论成败，以盈亏论英雄。2013年，四公司在完成施工产值61.17亿元的同时，也彻底还清了对局贷款。无债一身轻。四公司开始快步走上企业资本积累道路。这得益于公司近年来坚持不懈地抓好效益提升和资金积累。

抓好资金集中管理是提升效益的有效手段。四公司通过全方位推进中国中铁资金管理平台使用及银企直接授权,加大资金上缴力度，并严格执行AB帐户和资金到位24小时报告制度。同时，公司对项目实行点对点督导，不断丰富资金集中手段，通过办理集团账户、银行承兑汇票、公司统筹代付等多种形式，有效降低了部分项目的资金沉淀，公司的资金上缴额、资金集中规模和集中度也大幅提高。公司资金存量由期初的2.98亿增长到期末3.52亿元，增长了18.12%。净现金流量由期初的1.12亿元增长到期末的3.19亿元，增长了184.82%

抓效益提升必须控制好材料源头。近年来，四公司严格推行物资设备集中招标采购制度，积极发挥规模采购优势，对所有新中标项目的主要材料实行集中招标采购。在公司项目集中的区域，充分利用厂家直供的形式，减少采购中间环节，有效降低了项目物资采购成本。

四公司还通过创新劳务竞标模式，降低施工成本。公司制定出台了《四公司劳务队伍竞标管理办法》，对涉及道排、土石方、桩基、桥梁、隧道和连续墙等大型或综合性工程项目，一律实行劳务竞标，由公司直接参与和指导项目劳务队伍竞标工作。对小型工程项目，在公司指导下，由项目部自行开展劳务队伍竞标工作。通过公开的劳务竞标，既有利于选择实力强、资质优、信誉好的队伍，也较好地控制了项目成本，为项目生产管理创造了有利条件。同时，四公司严把劳务合同单价，坚持合理低价原则，不接受偏离合理价的报价和不平衡报价。严格执行“四不结算”和“五不付款”制度，切实把好劳务结算的最后一道关口。

促保障　政治工作活力尽显

作为施工企业，必须把政治工作更好地与生产经营中心相结合，添动力促干劲。2013年，四公司党委组织开展了“三实三保三服务”、“牢记宗旨，心系群众”、“务实作风作表率，优质服务创一流”等活动，积极引导广大党员干部大兴“五种优良作风”，争做“五个先进典范”，增强了党员干部的群众观念，转变了干部的作风形象，密切了干群关系，将党的群众路线教育实践活动推向深入。

按照局党委的部署，四公司党委加强了区域党建，开展了各具特色的区域党建主题活动和项目党建主题活动，并广泛开展了区域劳动竞赛、互检互查、学习培训、观摩交流、文体娱乐等活动，提升了党建工作的影响力。

针对企业形势和员工思想现状，四公司各级党组织扎实开展了员工思想分析和形势任务教育活动。围绕企业转型发展，四公司各级党组织广泛开展了“加快转型发展、争创一流企业”主题教育和大讨论活动，征集了研讨文章40余篇，并分六大片区开展了知识竞赛活动。确定了10个在建项目为思想政治工作示范点(线)创建对象，拓展了创建内容，创新了活动形式，取得了良好成效。

四公司党委还坚持把企业文化建设作为提升企业竞争力的重要途径，深入打造“感恩、责任、奉献”核心企业文化理念，并将项目文化建设的触角延伸到现场管理的每个环节。去年，在全公司范围内开展了“感恩、责任、奉献”主题教育活动。与之相呼应，先后开展了“履行责任我带头、奉献岗位我争先”，“肩担责任、共铸和谐”，“加快转型发展、争创一流企业”等企业文化主题活动，通过观看感恩教育片、分片区演讲、征文汇编、举办讲座等形式，让企业核心价值体系在员工心中生根发芽，并把企业文化由感恩向责任、奉献过度和传递。四公司先后推出的农民工“五同”、“五自”到“五个梦”的管理模式，在全国及行业内产生极大影响。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。2014年，四公司将继续努力向前迈进，进一步巩固“二十强”地位。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(郑道俊)