人民网：新思路新模式新成果——中铁四局“5553”专业片区管控模式运行纪实

走遍分布在20余个省市区近400个在建项目，历经500多个日日夜夜，中铁四局13个项目管控组和5支安全质量稽查大队人员，肩负着项目管控和安全质量稽查的重任，把足迹留在了冰天雪地的白山黑水、飞沙走石的茫茫戈壁、绚烂多姿的彩云之南和波涛澎湃的东海之滨。

2012年初，中铁四局在充分整合原有各种项目管控办法的基础上，推出了“5553”专业片区管控模式，并和安全质量管理组织设计、安全总监委派、施工管理约束性条款等制度有机结合。自去年2月至今年7月底，共进行1672项(次)管控，发现整改闭合问题12126项;按照“四不放过”原则，累计问责项目28个，追究处理责任286人次……略显枯燥的数字背后，体现了局项目管控的决心和力度，凝聚着管控组、稽查大队的心血和汗水。

事实证明，“5553”专业片区管控模式的推出，对促进全局各在建项目安全质量可控、施工生产顺利推进起到了重要作用，也为我局首获铁路信用评价第一名打下了基础。

2011年，国家遏制通货膨胀、压缩基建投资……一系列宏观调控政策的出台和原铁道部“保在建、上必须、重配套”原则的提出，使得铁路建设资金骤然收紧，在建铁路项目的建设步伐放缓，新开工铁路项目迅速减少。曾经借助高速铁路大建设东风实现了企业跨越式发展的中铁四局，在“加快转型，科学发展”旗帜的指引下，加大了对城市轨道交通、市政环保、高速公路、航道整治等非铁路建设市场的开拓力度。

功夫不负有心人。大力拓展非铁路市场，让中铁四局在2010年营业额和新签合同额“双超500亿”后，继续保持了持续稳定健康发展的良好势头，并被股份公司选树为“标杆企业”。

但是，非铁路项目具有工点多、体量小、分布广、种类杂等特点，致使全局管理跨度加大、人力资源配备不足等问题日益凸显。如何强化过程管理，探索与企业转型相适应、与市场转移相契合的新型管理模式，成为全局21000多名干部职工认真思考和深入探索的课题。

2012年2月的合肥，冬雪初融，春寒料峭，中铁四局机关附楼大会议室内，一股催人奋进的暖流在300多名职工代表的心间激荡：中铁四局三届三次职工代表大会上，总经理许宝成在《行政工作报告》中向全局21000名干部职工明确提出，“要重视市场转型，更要重视管理转型。现场监控方式要与管理跨度变化相适应。”董事长、党委书记张河川在随后的重要讲话中强调，“要进一步强化集团管控能力，加强对各子(分)公司和项目部的集中管控，落实各项管控目标。”

铁路市场向非铁路市场的转型，给中铁四局带来的不仅仅是工程项目“量”的增加。领导的讲话为广大干部职工指明了方向，但是我们如何在项目管理办法上作出“质”的改变呢?

“通过对局现有的管控手段特点，以及每种模式管控效率的调研、总结和分析，结合我们当前面临的生产形势，今年将实行专业片区项目管控……”分管全局施工生产工作的副总经理闫子才在2012年工作会上这样分析。

其实，有关专业片区项目管控的准备工作早已紧锣密鼓地展开。中铁四局副总工程师、工管中心主任杨家林的一本笔记本里，记录着该局领导针对新模式准备工作的计划和安排：“‘四会’前，需要明确在建项目明细清单;做好专业片区管控组成员培训准备工作;制定专业片区管控管理办法……”

一年之计在于春。2012年2月7日清早，工作会结束后仅仅一天，局会务中心4楼报告厅里已座无虚席。台上，授课人专业精辟地传授着项目管理、管控流程、资料上报等10余个方面的知识和注意事项;台下，只听见笔尖划过记录本的“沙沙”声。原来，中铁四局协管生产、技术的副总工程师们，以及局工管中心、技术中心、安质部、试验检测中心等部门相关人员，正在接受为期四天的专业片区项目管控组专项培训。随后，他们就将奔赴全局208个在建项目。

据杨家林介绍，专业片区管控就是依据在建工程的体量规模、技术难度、安全质量风险、所处地域和项目管理的需要，将局工管中心、技术中心、安质部、试验检测中心等生产口部门的管理资源全面整合，成立5个片区综合组、5个专业组、5个稽查队和3个国外组，以及4个试验检测组，构成“5553”组合。通过片区综合组管片、专业组管点、稽查队管线、国外组管块的方式，形成“5553”网状交叉管控体系，并对高风险项目实行管控组和稽查队“双控”，把局内所有在建项目全部纳入局管控体系中，全面消除局管控项目的空白点和风险死角。

按照《专业片区项目施工管控管理办法》要求，每周，各管控组、稽查队都要按照专业技术、安全质量、施工管理等方面的内部分工，将对在建项目的检查结果提交本组组长。组长对项目总体情况进行分析并填写管控总体情况表，形成书面材料签字确认后，在周五17时30分之前将本周管控情况统一报送相关业务部门。业务部门通过筛选汇总，在周日召开的专题会议上提出处理意见，以决定哪些项目需要在下周一交班会上通报。每月，局都要下发专业片区项目管控月报，并及时将新中标项目纳入管控组管控范围。每季度一轮的管控结束后，局召开专业片区管控总结会，认真分析本季度项目管控情况，并对下季度的项目管控工作进行安排布置。每半年，局对所有在建项目进行梳理，下发专业片区项目管控分工通知，对各管控组的管控项目进行调整。

管控过程中，除了常规的施工管理、安全质量管理和技术管理等检查内容外，各管控组、稽查队还对在建项目执行安全总监委派制、安全质量管理组织设计、施工管理约束性条款等制度的情况进行检查，并根据存在问题的不同情况，采取单项工序停工、专项整改通知、告知书和全局通报等不同的管控手段，对项目进行管控。

“它与以往施工生产大检查等管理方式的最大区别在于，在建项目与管控组直接‘挂钩’，无论进行了几轮管控，项目的施工进度、安全质量等方面的责任始终犹如一把利剑高悬在管控组头上。”在一次每季度召开的管控总结会上，闫子才对专业片区管控制度作了这样的诠释。

“左线昨天到今天完成3环，目前第925环正在推进。右线计划换刀37把，已换29把，目前第30把正在拆。”中铁四局副总工程师王圣涛的手机里每天都会收到类似的信息，这条是城轨分公司南京地铁项目部发来的关于盾构施工进度的信息。

2013年初，王圣涛接过因工作调动离开中铁四局的副总工程师吴波的“担子”，负责长江以南26个地铁、隧道和深基坑项目的管控工作。曾经参与过深圳地铁一期、武广客专金沙洲隧道和浏阳河隧道等工程建设的王圣涛深深明白，对于志在开拓城市轨道交通和长大隧道领域的中铁四局，南方地区地下水丰富、复杂多样的地质结构“压”在肩膀上的这副“担子”着实不轻。

中铁四局城轨分公司承担着南京地铁南京至高淳城际轨道TA04标1.5公里长的盾构区间施工任务。由于该区间下穿京沪高铁、秦淮河，又处于砂岩、粘土为主的复合地质结构，盾构掘进的安全质量防控稍有不慎，就将带来京沪高铁沉降和涌水渗漏的严重问题。

为了确保盾构区间结构物的止水效果和混凝土耐久性，王圣涛他们组织项目部管理人员、盾构机操作手召开分析会，研究布置施组方案。施工中，他们在兼顾其它项目管控的同时，一个月内五次前往现场，指导项目部加大结构物同步注浆量、改变注浆浆液参数，采用双叶浆进行二次注浆，在第一时间对基准点进行复核后，方允许项目总工下达盾构机掘进指令。

六月底的三秦大地，赤日炎炎，室外地表最高温度达到55摄氏度。副总工程师兼安全总监吴军辉和他的铁路营业线管控组成员，站在烈火一般炙烤着的八分公司西宝客专跨陇海铁路架梁一级封锁工地，衣衫早已被汗水浸透，肌肤被火辣辣的太阳晒得脱了皮。

作为国家东西向主要铁路干线之一的陇海铁路，列车平均速度超过每小时100公里，年货物运输能力4500万吨，日发客车45对。在这样一条繁忙铁路干线上进行精确到分秒的一级封锁施工，任何一点的疏忽和差池，都将给社会经济和企业声誉带来难以挽回的损失。

半个月的时间里，吴军辉他们冒着酷暑，蹲点在一线，指导、帮助项目部排定一级封锁施工计划;深入现场检查线路、供电防护措施是否到位，备用发电和起重设备是否齐全;梳理项目部与西安铁路局运输、工务、电务、供电等相关部门签订的封锁施工协议是否完备。封锁施工之前，吴军辉他们又组织项目部管理人员进行“桌面演练”，模拟封锁施工全过程，让大家进一步熟记各自的工作职责，确保各工序之间“无缝对接”。

当封锁施工安全顺利完成时，吴军辉他们来不及与项目部参建人员共饮庆功的美酒，就又匆匆收拾行装，奔赴宁西铁路二线……

“都是干工程出身的，相比于项目上长年累月风吹日晒的建设者，我们的工作真的谈不上辛苦。”副总工程师胡汉阳谈起肩上的项目管控责任时微笑着说道。

尽管胡汉阳的话语是那样乐观和轻松，但是身为全局管控面积最大的片区综合组——第五片区组组长，他肩负着从新疆到河南八个省区、400多万平方公里区域内近20个项目的管控任务可并不轻松。

“一川碎石大如斗，随风满地石乱走。”这就是全球内陆风力最强的百里风区。胡汉阳他们管控的兰新铁路第二双线4标，就位于这全年8级以上大风天气超过200天的百里风区。戈壁滩上的冬天，最低气温达零下30摄氏度，滴水成冰，风沙肆虐。去现场检查桥墩、无砟轨道板养生质量时，胡汉阳和他的管控组成员都要“全副武装”，保暖内衣、羊毛衫、羽绒服……顶着凛冽的寒风奔走在一望无际的戈壁荒原上。

由于第五片区管控面积广袤、项目点多分散，胡汉阳他们经常是为了赶赴一个项目管控，坐完飞机坐火车，坐完火车坐汽车，往往到了项目后来不及卸下穿越大半个中国的疲惫，便又投入到紧张的管控工作中去。每到一处，胡汉阳和他的组员们都要从总体情况、施工管理、安全质量管理、技术管理等方面对项目细致检查;遇有技术难题，他们还指导项目做好施组方案编制，组织研讨和评审，研究重大问题的解决对策，举办专题培训，尽可能在有限的管控时间内帮助项目提高管理水平。

胡汉阳还把项目相对比较集中的新疆哈密、内蒙古鄂尔多斯、河南省等几个地区，划分为“小片区”。每次出差时，胡汉阳他们都把分布在同一地区的几个项目集中管控一遍，减少了从合肥到项目的来回往返频次，节约了差旅成本。

7月初，杨家林第五次踏上了埃塞俄比亚这片神秘而广袤的土地。当看到中铁四局海外分公司承建的亚贝洛至梅加段公路已成型路基达到91.8公里时，杨家林感到所有的汗水和付出都是值得的，年底前完成沥青摊铺已是胜利在望了。

身为工管中心主任的杨家林同时负责着埃塞俄比亚公路项目的管控工作。山高路远，万里迢迢，与国内项目管控组发挥合力、各抒所长进行检查帮扶指导不同。考虑到海外项目差旅成本颇高的实际，去海外工程现场管控的往往只是组长一人，其日常管控更多时候是依靠在建项目自身。

“要想管控好海外项目，必须熟悉所在国国情，如果照搬国内项目管控经验，那将是寸步难行。”谈起海外项目管控过程中遇到的困难，杨家林感慨地说道。

项目部当地土质干燥、含水量低，所有路面施工都必须首先洒水拌合均匀，用平地机压实后方能保证质量符合要求。由于埃塞俄比亚经济发展水平落后，在国内公路路面工程中颇为常见的平地机，在这里却成了稀罕物。工期不等人，若是从国内调拨机械设备，一是路上就要耽搁一个月时间，二是成本增加，远水解不了近渴。

那段日子里，杨家林与广大参建职工吃住在一起，一方面想方设法帮助项目联系当地可靠的平地机租赁商，另一方面参加项目部调度会，指导项目做好施组方案的编制、评审，白天还要去现场查看沥青摊铺进度。

如今，中铁四局管段的施工进度和工程质量得到了埃塞俄比亚业主的认可。他们希望中铁四局通过该项工程，力争进入埃塞俄比亚公路承包商前五强。

2013年初，冬天的沈阳，白雪皑皑，银装素裹。副总工程师胡根友和他的第一片区综合组组员，戴着厚厚的皮帽子，踏着没到膝盖的积雪，来到刚刚中标的新建沈阳南站动车段工地现场调查，指导参建的八分公司和钢结构公司工程技术人员，进行施组方案编制的准备工作。

“东北地区冬季漫长、气候寒冷，如果在冬季施工，势必降低工效，加大投入，成本必然增加。因此我们必须具有超前意识，能提前做的要尽量提前做。”刚从集通铁路复线管控回来的胡根友向记者介绍。

通过管控组成员和参建干部职工的共同努力，该项目在沈阳铁路局沈阳南站工程建设指挥部开展的上半年信用评价活动中，取得了299分的高分，位列所有参建沈阳南站工程单位第一。

一项新的管理制度是要在运行当中不断完善的。根据今年地铁、隧道、深基坑和桥梁等高风险项目不断增多的趋势，刚从成都地铁、石武客专河北段战场率领参建职工“拼杀”归来的佘忠、李冰，又换上新组建的隧道、地铁、深基坑三组和桥梁三组组长的“战袍”，启程前往新的“战场”。

2012年6月的合肥，天气还不算炎热。刚刚完成了255项次管控工作、一身风尘还来不及洗去的管控组、稽查队工作人员，从天南海北回到合肥参加“2012年度项目施工管控第一阶段专题会”。

当中铁四局副总经理闫子才说到“在第一阶段的管控期间，专业片区管控模式为实现全局安全质量零责任事故做出了突出贡献”时，作为在施工现场风里来、雨里去，裤腿沾满泥巴、鞋子满是尘土的管控工作人员，真切地感受到了局领导对大家辛勤工作的肯定和鼓励。

可身为分管全局施工生产、安全质量工作的副总经理，闫子才深深地明白：“施工现场的管理工作永远没有‘成绩’可谈，现场出现的任何问题都可能让我们所有的努力付之东流。”

随着各管控组工作的深入开展，隐藏的问题开始浮出水面。一位管控组组长忧心忡忡说：“我们在现场管控检查时发现，有些项目根本查不到所属子(分)公司的检查记录，有些子(分)公司对局管控组产生了依赖感。我们不能总呆在一个项目，当我们离开时，项目怎么办?”

为了解各子(分)公司项目管控情况，从去年10月开始，局以关注各子(分)公司司务大交班会作为突破口，从工管中心相关科室抽调人员，旁听他们的交班会，重点关注局管控组提出问题是否在交班会上有回应。

今年年初以来，为了更快地提高子(分)公司的项目管控能力，中铁四局在每季度、每月的项目管控通报中，增加了对各子(分)公司周交班会召开等情况的通报。各子(分)公司也纷纷根据局专业片区管控模式，结合本单位在建项目的实际情况，按照片区、专业成立了管控组，负责各家在建项目管控及局管控组指出问题的整改闭合。

中铁四局还对项目管控发现的问题，进行归纳总结，梳理出十大共性惯性问题，予以重点管控;同时，建立曝光制度，每周曝光上期共性惯性问题的整改情况和本周发现的共性惯性问题，督促子(分)公司按时完成整改。

截至7月目前，子(分)公司共成立了84个管控组，累计管控542项次，整改闭合问题4823个。各子(分)公司的项目管控体系已经初步形成。

各子(分)公司、项目经理部需要面对诸如问题整改闭合、交班会召开情况等一系列指标的考核，可是，作为管理者的各管控组工作业绩又该如何评定?

根据今年5月修订后的《专业片区、稽查队项目施工管控及考核管理办法》，局对各管控组按照管控项目覆盖、管控频次、分阶段管控采取措施、管控项目业主投诉、管控记录的规范真实及时性、业主等沟通情况、重大问题报告等9项内容考核打分，以提高各管控组的工作效率和责任感。

为解决管控难以归类、收集和整理的问题，局还开发推出了项目管控平台软件，通过信息化技术手段，实现了录入管控检查单、项目部整改回复、各单位验证项目部整改回复、局管控组确认闭合项目部整改回复等功能，做到了业务数据传递高效准确、过程管控全程及时，日常管理深入精细。

杨家林说：“专业片区管控模式运行以来，在局领导的高度重视和各管控组的艰辛付出下，所有在建项目实现了安全质量零事故，在建项目施工管理、安全质量、约束性条款执行等方面存在的问题呈逐渐减少的趋势，项目管理日益规范。希望在不久的将来，各子(分)公司、各项目离开局管控组、稽查队的检查帮扶指导，也能把项目打理得井井有条，这才是局出台这种管控模式的初衷。”(杨晨 舒郁仁)