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紧紧抓住“人”这一核心要素

发布日期:2013-05-06 来源:企业文化网
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作为一个区域性又趋向环保水务专业发展的公司来说,铁路市场的冷热急转对三公司几乎没有影响。从2011年三公司营销生产规模来看,建筑市场的投融资困境对三公司也影响甚微。如果要说有什么影响的话,那就是铁路市场萎缩,全国施工单位各路人马纷纷调转马头杀入路外市场,三公司的竞争压力倍增。但这对三公司来说也是意料之中的事。

从2007年底三公司领导班子调整之后的发展来看,三公司的一些做法具备共性,值得借鉴。

三公司有一个全局独树一帜的现象。三公司现有员工431人,其中局在册员工157人,自招、返聘274人,两者比例达到1:1.75。从传统的观念上讲,局在册,就是大家说的有编制的“正式”员工,自招、返聘就是理解上的外聘人员,是利用市场杠杆的外部劳动力。两者比例从大家固有的认识上来说是不协调的,但是就是在这不协调的比例下,三公司生产营销的数字却让我们看到了另外一个让人惊讶的现象。从2008年到2011年,在这四年的时间里,三公司顺利的完成了四级跳,其营销、营业额每年以80%以上的惊人速度递增。2011年,三公司完成营销额12.11亿元,占局调整计划9亿元的135%;完成建安产值7.05亿元,占局年度计划6亿元的117.5%,超额完成了各项经济指标,一跃成为局发展质量较好、发展势头迅猛的中等专业公司。三公司的发展引起了局的高度关注,2010年,局联合调研组对三公司进行了全面调研,深刻剖析了三公司在发展过程中取得优异成绩的原因,认为三公司已初步建立形成了一套适合自身特点的管理制度、运行机制和文化氛围。

三公司能够在短短的四年时间内,发展取得了良好的业绩,企业面貌焕然一新,从根源上来说,原因有二,一是抓住了“人”这一现代商业社会最活跃最核心的要素,二是以人为中心和根本建立了一套环环相扣、互相促进的规章制度,并得以有效贯彻落实。两者相辅相成,相得益彰,见贤思齐,人心向上,制度科学,执行有力,奠定了三公司蓬勃发展的基础。

独特的用人制度

三公司的前身是天津分公司,天津分公司是局在2004年成立的六个区域性分公司之一,成立迄今已有8年时间。如果将三公司这8年来的发展分段来看的话,2008年是个分水岭。2007年10月,局对三公司的领导班子进行了调整。新上任的领导班子面对发展的困境,迅速找到了制约发展的瓶颈,达成了共识,确定了“先凝聚人心、整合资源、锻造团队,再以资源定市场、以能力选市场”的思路。企业要发展,需要一支队伍。2007年底,三公司局在册员工不满50个,在手项目不超过6千万,士气低靡,前景暗淡。新班子上任后有两项当务之急的工作,一方面是提振士气,一方面是广纳贤才。而开门纳贤,又是工作的重中之重。

“贤”从何处来?全局各单位多年的套路是校园招聘,但培养周期长。这很显然不适合三公司的隔夜之需。

为此,三公司广开大门,在短短的时间内招募了大量人员,这些人员中,既有局内调用,又有其他建筑企业跳槽人员,既有社会招募的技术管理人才也有局统招分配的学生,既有自招的大中专毕业生又有退休返聘人员。总而言之,不拘一格降人才。

人员结构复杂,文化背景不同,个人才干不一,人有了,怎么留住,如何使用,这又成了摆在了三公司面前当务之急的问题。

三公司首先着手建立了人员三级培训和考核制度。第一级最高,第三级最低。第三级培训是基本技能培训。这一级的培训对象是公司全体管理和专业技术人员,培训内容涉及识图、测量、工程量计算、经济活动分析、安全质量基础知识、综合事务管理等方面,只有通过第三级培训考试的人员,才具备在公司任职资格,否则在半年时间内通不过补考者,将被依法辞退或降职使用。第三级培训基本起到了一个把关和过滤的作用,形象点来说就是宽进严出,但是第三级培训是个门槛,一旦过了这个门槛,三公司在分配制度上就实行同工同酬,即所有员工不问来源、不问身份、不问资历,全盘消除“正式员工”和“临时员工”的观念,只要与公司签订了劳动合同的人员,全部享受《劳动法》规定的收入、保险以及公积金等待遇。这种打破常规的做法,为三公司的快速发展奠定了最坚实的人力基础。第二级是专业技能和制度把握培训。培训对象为从事专业工作满一年,并通过一级培训考试的员工,培训主要内容包括结构检算、施组编制、作业交底、工程测量、工程试验、工经与财务、企业制度等,只有通过培训和考试合格的员工,才具备项目部门主管及以上的任职资格。第二级培训起到了筛选骨干的作用,这一级培训和考核通过的人员构成了公司发展的中坚力量。第一级是专业水平和综合能力培训。培训对象是通过第二级培训考试的员工,培训目的是进一步增强专业技能,强化沟通、协调能力训练。通过培训考试的人员具备项目班子或公司中层以上任职资格。这一级通过培训和考核的人员成了公司发展的领导力量。

2008年6月份开始,三公司开始了在全公司大规模的第三级职业化培训。磨刀不误砍柴工,三公司将所有原有和新进员工进行了为期达45天的脱产培训,覆盖范围包括公司中层及以下所有管理人员,并对除公司领导和部门正职以外的所有人员进行了严格的考试。考试完后,严格阅卷,严格打分并张榜公布上墙,以分数论英雄定岗位,进行重新洗牌。这一轮培训锻炼合格的员工,择优输送至当时公司最大的巴新铁路两个项目。事实证明,这种培训效果立竿见影,巴新项目干得快干得好,取得良好的社会和经济效益,和把住了人力资源关有极大的关系。初尝甜头的三公司,在2009年底,利用北方冬季休工期,又同时举办了三级和二级培训,通过二级培训考试的员工,分别走上了项目经理、总工、总会、安全总监等重要岗位。2010年冬休期,三公司又举办了一级培训,对公司中层以上以及通过二级考核人员进行培训。目前,三公司从领导到中层,从机关到项目,从技术到财务,所有的管理人员全部都是通过三级职业化培训遴选出来的人才。这种“以考代评、以评定岗”的用人机制,打破了论资排辈的传统用人方式,解决了能上不能下的用人弊端,消除了部分员工眼高手低、好高骛远的浮躁之气,使得员工的求知欲、责任心、战斗力有了质的提升。

三级培训解决了准入、中层和核心力量的培养问题,但马斯洛需求层次理论指出,人一旦解决了生理上、安全上的

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