紧紧抓住“人”这一核心要素

需求之后，就会相应的提出情感和归属、尊重以及自我实现的需求。

三级培训解决的只是浅层次的需求，意识到这一问题的三公司，极力的创造更好的工作和生活环境，以满足员工的需求。

在三公司听到的最多的一句话是提高员工的幸福指数，三公司也确实将提高员工的幸福指数当作一项重要的工作来做。天津是直辖市，为了提高员工的归宿感，也是为了落实局对区域性分公司的要求，三公司将每位符合条件的员工的户口尽力的迁到天津市内，并给所有员工在天津市办理社保、医保等各种社会保障，在现有可能的条件下，还将部分两地分居的员工调至公司本部工作，完成“外地人”向天津人的转变。区域性分公司的要求是做强中铁四局在天津的品牌。近年来，三公司坚持属地化布局，在营销上以天津市场为主，不断做大家门口业务，做到三小时经济圈。基本上能够让在天津附近的员工三小时能到家，消除施工单位所特有的居无定所、漂泊远离的感觉，实现员工“立有恒业、居有定所”的美好愿景。在人才去留上，三公司有一套独有的“池塘效应”理论，三公司领导将人员的去留比作池塘，池塘要保持活水，源头就要有水来，出口也要有水去，浮在表面的水是流动的，通过自身荡涤，沉淀下来的才是企业真正的中坚力量。

属地化战略也好，本土化战略也罢，施工单位从根本上无法摆脱四海为家这样的企业属性。为了加快公司内部人员的快速融合，三公司从2008年开始，每年都会在年终举办盛大的职工大会，公司全体职工全部参加。

职工大会都要选择一个主题，比如2010年的主题是“愿景—瓶颈”，2011年的主题是“愿景—瓶颈—合作”，这些主题不仅向员工描绘未来美好的蓝图，更重要是是一针见血的提出企业在发展过程中遇到的困难和阻力，明确的提出了解决问题的办法在于员工，在于每个人，充分的激发了每个人积极工作，一心为企的动力。

在职工大会上，公司要对全年完成任务的项目部、个人进行公开表彰，表彰结束后，又举行大规模的文艺互动活动， 2009年的职工大会开了四天，其中一天会议、一天请教授讲座、一天为体育比赛、一天为集体婚礼和公司员工自编自演的文艺晚会。这种集体活动，加强了横向上的交流，纵向上的沟通，从广义上完善了企业文化建设的内容，从狭义上为每个人员都打上了具备三公司独有特色的文化烙印。

“人” 这一因素和“以人为本”制度的良性活动

制度是人建立的，建立制度的目的，是为了约束人的行为。从这个角度来说，人与制度是一组对立的矛盾。但是基于“人本”设立的制度，一旦运用得当，从推动企业发展的角度看，就具备强大的生命力和创造力。三公司作为成立10年都不到的区域性公司，文化没有底蕴，人力没有来源，资金没有积累，市场没有人脉，在相对的劣势面前，三公司从人本出发，围绕人这一因素设计制度，人和制度互相依存，互相完善，互相促进，人和制度都迸发出了强大的生命力。

作为一个企业，其内在要求是发展自我，造福员工。企业的社会经济活动从根本上讲，核心目的是赚取利润，也就是挣到钱。而能否实现这个目标，制度是保证，行为是手段，人依然是根本因素。

三公司意识到人作为根本因素，其素质水平的高低直接影响到目标可实现程度。为此，三公司设计了一套以经济杠杆为驱动力的人才培养制度。一是鼓励员工多渠道深造，三公司积极鼓励员工参与各类取证培训，凡取得证书其培训费、差旅费等相关费用一律由公司承担，对取得建筑师等证书的员工给予5000千元到2万元不等的奖励，通过学历培训、自学考试的员工也按规定承担部分费用并给予一定奖励。仅2009年，三公司用在员工深造和培训方面的费用高达400余万元，人均年度培训费用超过1万元。截至到2011年底，三公司拥有一级建造师的人数达17人，一级建造师和公司全员比例为1：25(含外聘人员)，作为一个刚成立不久的单位来说，这是一个很高的比例，而长此以往，三公司取得一级建造师的人数还会继续增加;二是大力培养复合型人才。公司将职业化培训分为技术和综合两个大类，不仅要求员工从事的专业分数及格，而且相关专业知识也要达标。三公司认识到这个问题，通才不如专才，样样稀松不如一样精通，只有将专业知识学到炉火纯青之境，才具备对通用知识高屋建瓴的高度把握。三公司从全公司普选专业人才有目的有导向性的进行专业化培训，从这些人才中再择优选取良才进行复合培训，这条道路为三公司培养了一大批符合企业发展需要的通才、专才。三是选树业务标杆。身边的人影响身边的事，远比空洞的说教来的更有说服力和影响力。三公司于2009年出台了《首席工程师评选和管理办法》，在工程测量、试验检测、工程造价、机电安装、水务工程、地下工程、桥梁工程、道路工程(含铁路)、结构工程、安全工程、质量管理等11个岗位中选树“首席工程师”，选树原则是“技术过硬、德才兼备、宁缺毋滥”，首席工程师任期一年，享受项目总工程师待遇水平，且年收入不低于8万元。若同一人选连续三年当选首席工程师，便自动晋升为公司技术专家。在首席工程师任期内，有义务在本专业内培养2～3名助手，为公司储备优秀的后备人才。

三公司的人员来自四面八方，这些人员成长于不同的单位，脱胎于不同的文化氛围，每个人身上的文化因子各各不同，在这样一个崭新的集体内，每个人都试图用自己的文化来感染和改变其他人，希望营造一个自己早已习惯和熟悉的环境。这种文化上的角力和碰撞，在三公司表现的十分突出和明显,捏合不好,就会造成文化乱象,影响企业发展。面对这种情况，三公司领导班子经过深思熟虑，提出以“流程”再造来重新塑造属于三公司自己的管理制度和体系。三公司充分吸收每个来到这个集体内有经验人员的意见和建议，取长补短、取精去糟，将劣势化为优势，从2008年开始，三公司将2008年定为流程的探索年，2009年定为流程的试验年，2010年定为流程的固化年，经过长达三年时间的努力和不断强力的推行和塑造，目前，一份适合三公司自身发展需要的管理制度和体系已略见雏形。2011年，三公司汇编了《内部控制与风险管理流程》和《项目岗位流程》两本书，将流程通过文件的形式彻底固定下来，为三公司今后的发展打下了坚实的制度