紧紧抓住“人”这一核心要素

基矗

三公司的领导班子深刻认识到制度对人的巨大约束和推进作用，在三公司有这样一个共识：脱胎于制度的人首先必须是制度的受益者，然后作为制度的受益者的人才能反过来维护并更加完善这个制度，最终使制度成为一种企业文化。而要想达到这样的效果，前提是必须保证制度的权威性、有效性和公正性。

企业发展动力的核心来源是薪酬分配制度，三公司致力于将所有的制度都和薪酬分配制度挂上钩，并产生直接的联系。那么作为基础的薪酬分配制度能否公平公正的执行就成为关键中的关键。首先是大锅饭的分配方式必须打破，在三公司除却根本的同工同酬制度外，还将待遇和职业化考核进行挂钩，以考核定岗位定收入。在考核兑现上，三公司对项目承包兑现具有十分鲜明的特点：一是考核兑现的及时性。有的单位项目考核兑现久拖不决，既丧失了考核兑现的激励作用，又使上级单位失去了应有的公信力，而三公司要求项目年度考核兑现必须在春节前完成，让员工拿到钱欢欢喜喜回家过年，激励作用突出。二是考核制度的刚性。所有项目考核兑现，由各部门按照制度严格考核，公司领导过程不参与，不提任何倾向性意见，待考核兑现初步结果出来后，再由公司领导层开会审定执行制度有无偏差，执行制度无偏差的严格按照部门意见兑现。三是项目盈亏的可追溯性。为防止前盈后亏和财务作假，公司制定了项目跨年度考核办法：如果项目前一年度考核盈利第二年度出现亏损，则第二年不兑现考核工资，如果亏损部分没有超过责任成本开累盈利部分，则给予兑现奖励工资;如项目第二年度开累亏损，不仅不兑现考核工资，同时扣回上年度兑现收入，只发基本工资等等。此项制度对前盈后亏、前亏后盈以及过程人员更换提出了不同的处置方案，科学界定了不同时段的经营责任，尽可能地避免了虚盈实亏等短期行为，充分体现了考核评价的公正性。四是重点业务的倾斜性。为培育和打造水务板块，公司对水务环保项目考核和奖励基数，按照其他项目两倍标准执行，例如一个5000万的水务项目，将按照其他1亿元项目的标准同等对待。五是员工收入的关联性。公司规定项目承包集体年收入不得高于项目其他人员平均年收入的5倍，只有普通员工收入提高了，项目承包集体的收入才能水涨船高。

为了更好的营造激励氛围，三公司还进一步引入承包集体收入弹性制度，项目部作为施工单位的基本效益创造细胞，在对项目承包集体的薪酬进行核定时，确定项目承包集体的薪酬由基本工资、兑现工资和奖励工资三部分组成，基本工资按照项目体量和岗位差别分设不同层级，按月发放;兑现工资实行年度考核，各部门据实打分，满分100分。其中安全、质量、产值、上交款各占10%，业务资料、员工收入、精神文明各占5%，而责任成本执行情况却高达45%，年度考核必须在当年农历春节前兑现到位。这种制度实行之初，曾有公司一名领导负责的项目在制度执行等各项规章不到位的时候打分被扣掉70多分，从而造成年终兑现大幅缩水。但公司领导不为所动，制度的权威性和公正性由此树立。

奖励工资履行竣工审计手续后发放，其中责任成本盈余分成奖励待审计确认后，超10%以内的部分由公司和项目部5:5分成，超10%部分按7:3分成;奖励工资还包括变更索赔、优化设计、安全风险抵押金返还与兑现、上缴资金奖励、优质工程奖励等。由此可见，项目承包集体的收入构成虽然较为复杂，但是刚性收入部分只占到30%左右，弹性收入部分往往达到70%，并且原则上不设上限，各项目间差距可以拉的很大。正是这种淡化刚性和侧重弹性的分配方式，大大激发了项目承包集体的积极性，业绩突出的项目正职，其年度收入已经超过公司正职。

“不患寡而患不均”的问题在三公司得到基本彻底的解决，在三公司，所有人都意识到这样一个问题，即:要想过得好，依赖别人不如依赖自己，钻制度的空子不如尊重制度的权威。这样的风气在目前的三公司已经成为共识。这种共识又反过来不断影响公司的风气，公平、公正、积极开拓、努力进取在三公司蔚然成风。人和制度紧密结合，互相依存推动了三公司不断向前发展。(局党委宣传部 江龙余)