南京分公司多管齐下抓好工经管理工作

日前，南京分公司召开年中领导干部会议，结合区域性公司特点以及后四个月工作重点，采取多项措施抓好工经管理工作。

一是积极适应局最新的管理理念，做好工经管理体系建设。根据局陆续出台的“三项指标”等多项管理制度和办法，对项目管理进行全过程责任评价。目前，多项考核内容已不局限于工经单项业务工作，而是考核公司对项目成本管理程度的综合管理水平，将公司年度施工产值与实际验工计价挂钩，将已完工未计价与全局水平挂钩。为此，要结合公司实际情况，研究并健全完善符合公司今后一段时期成本管理的配套体系。二是抓严抓实劳务招标管理。公司主责部门要加强过程管控，要求各项目必须严格坚持并执行公司劳务招标管理流程和相关规定，做到符合程序、依法合规，严禁将符合分包项目招标条件的化整为零或者以其他方式规避招标; 严禁出现项目“先谈后招”、“未招先进场”招标会走形式等现象。对存在违规行为的项目，发现一起通报一起，存在失职渎职的管理人员，一经查处，从严从重处理。三是积极帮扶重点项目变更索赔和收尾项目审计审价工作。后四个月，滨江大道、江北纬七路、人防、溧水项目、连盐、连镇等多个项目将进入竣工决算和概算清理阶段，这是项目效益归集、收获硕果的黄金时期。公司主责部门及项目要着力从三个方面做好相关工作：其一，要加强帮扶指导，做好“联络中心”，配合项目加强与业主、局相关部门的沟通，特别是铁路概算清理项目要邀请局专家开展有针对性的指导帮扶，确保属于公司的效益实现最大归集;其二，要实现集中办公、扎实做好基础资料。涉及的项目要扎牢“前沿阵地”，把前置工作做扎实、做到位，不留隐患、一步到位。杭绍台、江北海港、南沿江等项目变更索赔的成效直接关系到项目的盈亏，项目要进一步跟踪签认审批;泗洪、南部新城EPC项目要抓好施工图预算编制、报审工作，确保预算做足做实;其三，做好人力协调、激励制定等配套工作，做好“后勤筹划”。要认真筹划组织清算收尾人员，制定有效激励措施提高参与人员积极性。四是抓好地铁2号线等潜亏项目治理工作。项目经理始终是项目治亏工作的第一责任人，成立治亏领导小组，制定治亏措施、明确相关责任人和节点目标，及时做好变更设计手续的签认、施工图数量的计算和设计院的对接工作。其一，要做好与局指临建费用分摊，清单外场地平整及黄土换填的变更审批及材料调差等重点工作，每半个月必须坚持召开一次治亏工作分析会，定期通报治亏工作进展和效果，并研究制定下一步工作思路;其二，加强内部成本控制及管理，统筹做好管理人员分流工作，降低项目管理成本。同时，严格控制剩余工程的每道工序，每月度召开经济活动分析会，深入分析项目的经济效益情况，做到及时纠偏。(叶子)