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以内部管理升级应对外部环境变化

发布日期:2013-06-01 来源:企业文化网
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“十一五”期间,四公司背靠“中铁四局”这一大品牌,紧紧抓住国家在基础设施建设领域大规模投资,尤其是铁路投入空前这一历史机遇,不断提升生产组织和营销工作的水平,取得了历史性的跨越发展,并形成了一套与铁路发展大干快上相生相佐的营销和管理机制。但随着全球金融危机的爆发和持续深入,国家宏观经济政策转变,导致基础设施投入缩减,铁路建设高潮回落,四公司经过多年发展完善的管理机制在急转直下的市场面前面临巨大困境。面对这一困境,四公司迎难而上,正确认识、理性对待,确定了“以加快内部管理升级来应对外部环境变化”这一思路,在短短的一年时间内,为大规模超常规铺摊子而建立的各项管理机制迅速向以点多线长规模小为特点的正常项目管理方式靠拢,尽管这一过程很艰难,但四公司基本适应了高潮到低谷,低谷到常态的市场转变,并在这一轮转变中逆势而上,2011年四公司完成非铁路营销额32.37亿元,迈出了转型发展坚定的第一步,企业管理取得了规模不减、收入不降、人心向上、发展向好的良好成绩。

努力构建专业齐全、布局合理的营销体系

从四公司的发展历史来看,铁路营销一业独大的现象表现的非常明显。据统计,从2008年到2010年,这三年间,四公司累计完成新签合同额223.51亿元,其中铁路166.08亿元,占新签合同额的74.31%;非铁路57.43亿元,占新签合同额的25.69%。在非铁路新签合同额中,轨道交通等朝阳产业份额仅为2亿元,占新签合同总额的0.89%,几乎可以忽略不计。从统计的数据看,四公司一方面是抓住了铁路大发展的战略机遇期,在短时期内做大做强,实现了上规模出效益的目的。但另一方面,也反映出四公司营销专业、营销布局出现了营养不良,一条腿走路非常明显。无论从企业的发展历史、现状来看,还是从长远打算,铁路营销一业独大,都不理性。深刻认识这一现状问题的四公司领导班子,在面对铁路建设的红利期,依然保持了一定的警醒,但由于铁路建设对资源的大量占用,四公司只在传统的公路领域保持了一定的营销力量和物质投入。2011年,铁路市场冷热急转,基础设施建设也从“四万亿时代”步入“后四万亿时代”,建筑企业的生存面临巨大挑战,四公司在复杂艰难的形势面前,确定了“立即调整营销思路,在密切关注铁路市场的同时,将主要精力集中在非铁路营销”的策略。由于在前期,四公司在路外市场的不间断投入,这为主辅战场的快速易位奠定了一定的基础。

主辅战场能否顺利易位,营销成果能否实现,四公司的领导班子有这样两个认识,一是内部管理,二是外部环境。但从根本上说,内部管理是内因,外部环境是辅助因素。从国家“十二五”规划可以看出,基础设施建设在国民经济序列中依然占据十分重要的位置,预计“十二五”期间基础设施投入总量不低于“十一五”,这对任何建筑企业来说都是机会,但是机会对于任何建筑企业来说都是平等的,能不能抓住这个机会靠的自身的实力,四公司对此理解深刻。

“打铁还需自身硬”。面对市场困境,四公司从调整思路着手,主动出击,多点布局。2011年以前,四公司的领导主要抓生产,从2011年年初开始,四公司主要领导确定了“营销生产并重,但营销靠前的工作思路”,公司党政主要领导直接参与营销活动,在重大营销任务中,站在一线指挥,指明工作思路,对营销上的重要环节及时把关、果断决策,态度上的重视得到了行为上的最大程度的贯彻落实;四公司作为局的骨干单位之一,局给四公司划分的营销主辅责区域多且广,这对四公司的营销队伍提出了更高的要求,要求他们具备很强的独立作战能力。但长期以来,在铁路市场营销一直以局为主,子分公司配合,四公司也不例外,这从一定程度上是对营销人员力量的一种弱化。针对这种情况,四公司提出了“在实战中学习总结提高”的工作思路,加大了对营销人员的培训,同时对天津、太原、贵阳等办事处做了重大调整,补充人员力量,精干营销队伍,进一步完善了网络布局;策略是行动的纲领,从营销主辅责区域来看,四公司的主责区域有黑龙江、天津、重庆、山西、河北,辅责区域有吉林、辽宁、甘肃、贵州、安徽、江西、青海和陕西。在四公司的营销主责区域中,局在重庆和天津均成立了区域性的分公司,尤其是三公司在天津发展的红红火火,山西、河北是中铁三局、中铁七局和中铁建十二局的局机关大本营所在地,在这些市场同质营销多,竞争对手多而强;在辅责区域中,吉林、辽宁、甘肃、贵州、青海条件相对较差,安徽是局大本营,单位多,市场容量也相对较小,只有江西相对环境较好。但区域是死的,人是活的,制度是死的,执行制度的手段却可以变通。四公司深挖主责市场,精心耕耘辅责市场,在主责市场上开展高端营销,自上而下;在辅责市场上,通过多渠道方式进行合作,联合区域强手合作投标,变竞争对手为合作伙伴,取得了明显的成效。2011年,四公司在甘肃区域连中两标,标的达到6.13亿,在重庆、贵州区域的市政市场,取得了可喜的成绩,这些市场中标近5亿元;营销是生产的前提,但生产能否上的去、干的好,又直接影响着后续营销,四公司认真执行局下发的《关于实行局领导区域营销生产一体化管理的通知》,又根据自身的特点明确了实行一体化管理新思路,即经营部一竿子插到项目部,办事处和项目部紧密联手,大力实施“深入开发关联(铁路代建)市场”政策,取得了喜人的成果,先后签订了南京南站配套市政工程PTS-2标6.92亿元,南环线合肥南站高架车场工程0.6亿元,合肥南环线徽州大道、桐城南路、合作化南路、芙蓉路等改移道路工程0.93亿元。同时还取得了上海局其他代建工程的设计阶段的工程资料,为后期进入埋下了伏笔。

近年来,随着公路建设市场管理制度的不断完善,公路市场也引入了信用评价这样的管理手段。因为铁路信用评价受益颇多的四公司,自然深知信用评价的巨大作用,因此四公司高度重视公路系统的信用评价。四公司对各个省公路系统的信用评价系统做深入分析,分门别类,同时借鉴铁路系统信用评价的管理办法,由公司工管中心建立健全规章制度下发到基层项目部并严格监督执行。2011年,四公司在非铁路信用评价工作中,在辽宁、甘肃、江西等省信用评价中维护了A级。贵州省高速公路在建项目也与业主方签订了“确保文明工作协议”,为争创AA信用鼓足了干劲。从中标情况看,信用评价好的区域承揽任务普遍较多,获益明显。

重视路外市场,并不意味着就放弃铁路市场,2011年,四公司配合局参与了吉图珲铁路项目的营销及编标工作,抓住了铁路市场仅有的机会。

从四公司2011年的营销成果来看,四公司全年完成路外营销额32.37亿元,在局内各单位位列前茅,初步完成了营销市场的转移。对主辅责市场的营销资源掌控、人脉资源梳理、生产管理推进均做到了心中有数,取得了显著的成效。但在巨大的成绩下,也存在一些不足,从营销的任务构成上看,2011年四公司新签任务中,公路、市政占了任务的80%以上,城轨、水利水电等领域没能取得实质性进展。尤其是城轨市场,全年仅完成0.51亿元,与全局大幅递增的城轨营销形势不符;在营销主辅责区域上,一些主责市场完成任务不是很理想,需要在下一步的工作中,继续完善。

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