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把握历史机遇 打造百年基业 努力将企业引入更新更高的发展平台(2010年)许宝成总经理在
发布日期：2015-03-26 来源：
?一、2009年主要工作回顾
2009年是实现企业形象再塑造、经营规模再提升、发展质量再提高的重要一年。一年来，全局干部员工努力克服杭州地铁事故给企业发展带来的不利影响，积极应对规模迅速扩张带来的巨大压力，迎难而上、敢为人先、不断超越，圆满完成了年度奋斗目标，企业发展再次实现了新的历史性跨越。
——生产营销显著增长。全年完成企业营业额377.6亿元，在股份公司排名第二，占年度计划270亿元的139.9%，同比增加147亿元，首次突破300亿元大关，增幅为历年之最；完成新签合同额502.6亿元，在股份公司排名第二，占年度计划350亿元的143.6%，同比增加67亿元。
——财务状况显著改善。全局财务状况继续保持良好的发展态势，在资本运作和房地产净投资约20亿元的情况下，全局有息负债由2008年末的8.5亿元降至为零，成为股份公司系统首家“零贷款”单位，年度实现净利润4.37亿元，同比增长10.1%。资产收益指标、资本获利能力、经营性现金流量和资金管理能力等主要财务指标位居股份公司系统同级企业前列。
——企业资源显著优化。引进高校毕业生1124名、中专及技校生991人；146人获得高级职称，140人取得高级技师、技师职业资格，1507人取得安全、试验、质检员等资格证书；全年新增设备资产4.78亿元，全局基本形成了结构合理、成龙配套、专业突出的铁路设备资源体系。
——技术创新显著进步。2009年是技术创新驱动企业进步、技术先导提升发展质量最为突出的一年。局在全国二级建筑企业中率先获得了国家级技术中心认定，并以总体靠前的位次通过了国家级高新技术企业认定；获詹天佑工程创新奖3项，获铁道部、交通部和安徽省科技进步一等奖各1项，全年开发科技项目88项，8项成果通过了省部级鉴定，获得省部级工法18项，国家技术专利16项，国家新技术产品2项。
——荣誉奖项显著增加。荣获省部级及以上优质工程38项，其中鲁班奖2项、国家优质工程2项、全国用户满意建筑工程1项、中国建筑钢结构金奖3项、全国优秀焊接工程2项、全国市政金杯示范工程2项，荣获“国家重点环境保护实用技术示范工程”1项，14个小组被评为国家级优秀质量管理小组，为历年最多。
——品牌信誉显著提升。铁路信用评价连续9次位居A类企业，实现了保四争三的目标；安全质量控制、标准化管理、架子队管理等得到了铁道部的高度认可，在全国建筑业高层论坛会和今年全路建设工作会议等重要场合介绍了经验。通过不懈努力，我局已取得了比十二局略逊一筹但总体比肩的企业声望，以优良业绩成为铁路建设系统两大“标杆单位”之一。
一年来，全局主要抓了以下四个方面的工作：
（一）众志成城，施工生产取得了均衡性发展
全局生产系统立足现场，严格管理，以实干树形象，以生产促营销，为企业发展提供了基础性保障。
1．重点工程展示了关键作用。通过加大管理和资源倾斜力度，确保了武广、甬台温、温福、福厦4条客运专线安全优质投入运营；实施领导现场蹲点和技术包保措施，金沙洲隧道、长巴河大桥和乐巴铁路等重难点项目被顽强攻克；积极实施“样板引路”，石武客专河南段、河北段两大工程并驾齐驱，南北呼应，开工一年就基本完成主体工程，主要指标领跑全线；积极发挥表率和示范效应，宜万铁路、上海动车段、成绵乐客专、锡乌铁路、上海白龙港污水处理厂、云南梨园公路、上海辅助快速路等项目精心组织，扎实管理，综合业绩突出。
2．安全质量实现了总体好转。深刻铭记安全质量事故教训，通过一年来安全质量“五大”活动的开展，逐步建立健全了安全质量五级责任体系，局与下属67个单位负责人、直管项目责任人签订了《安全质量责任书》，对195个重点项目进行了安全质量综合大检查，组织了客运专线路基施工专项检查，对全年发生的9起安全质量事故责任单位和人员进行了处罚，2009年年初严峻的安全生产形势得到全面缓解。
3．项目管控得到了明显加强。继续完善项目分级、分区域管理，对在建项目实行四级运行预警，监控重点，兼顾一般，全面覆盖，确保在建项目动态受控；完善局领导和子（分）公司领导分点包片制度，驻守现场，垂直指挥，一抓到底，局领导直管项目任务比重达到72%；各子（分）公司主要领导转变作风，深入一线，为生产有序可控提供了坚强的组织保证；历时3个多月，编制了19.37万字的《铁路建设项目标准化管理手册》，建立了自成体系的项目管理规范。通过周密部署和精心组织，全局施工生产呈现了均衡发展态势，全年有8个月产值保持在月均28亿元左右，前松后紧、被动抢工的问题得到扭转。
4．技术保证起到了先导作用。坚持“以技术先行提升生产能力、以技术先导促进生产可控”的思想，对全局102个技术难度大的单项工程确立了两级技术责任人，对41个项目实施性施组、83项施工方案进行了评审批复，对77个项目施组执行情况进行了现场平推审查，对金沙洲隧道溶岩突水等复杂问题组织技术攻关，技术工作起到了为施工生产保驾护航的作用。信息化建设稳步推进，截至年底项目综合管理软件已在136个项目推广应用，总体工作位居股份公司系统前列。
（二）自我加压，市场营销实现了历史性跨越
一年来，全局营销工作立足主战场，抢占新区域，新签合同额首次突破500亿元大关。一是国内营销业绩突出。面对70多个施工单位角逐铁路市场的严峻态势，营销系统重心前移，重点攻关，先后中标了杭州东站、集包二线、宁杭、合蚌、合肥南环铁路等一批重大项目，共承揽铁路工程 319.9亿元，同比增加89.9亿元，占新签合同总额的63.6 %，铁路营销额位居建设系统各工程局之首。此外，在巩固上海局等传统市场的同时，成功地承揽了成绵乐客专以及合同额达88.33亿元的兰新铁路二线4标，局确定的“西进战略”目标圆满实现。共承揽非铁路工程133.7亿元，占年度计划的148.6%。辽宁、安徽、福建、陕西、贵州、云南、四川、北京、上海等区域市场以及水务环保、电气化、房建等专业市场持续巩固、业绩突出。四公司、七分公司等单位配合铁路营销态度积极、工作扎实。二是海外业务再获佳绩。共承揽了委内瑞拉亚阿铁路修复工程、尼泊尔财政大楼等8个项目，折合人民币5.64亿元，并以优良业绩支持股份公司中标了合同总价达75亿美元的委内瑞拉北部平原铁路项目，这是股份公司在海外承揽的最大工程项目，其中我局承担了约23亿美元的施工任务。三是投资产业稳步推进。按照“保控结合、适度推进”的原则，全年完成淮南山南新城、江苏如皋公路改造及房地产等项目投资14.48亿元，回收资金12.75亿元，累计投资37.12亿元，累计回收资金17.5亿元。淮南山南新城土地拍卖达到亩均138万元的高价，项目进入了投资建设、土地出让和二级开发并举的良性循环，几个在建楼盘也呈现了供不应求、销售火爆的良好局面。四是相关产业方兴未艾。研发制造的无砟轨道CA砂浆高、低弹模搅拌灌注车共获得了14项国家专利，签订销售合同22台，广泛运用于武广、沪宁等铁路项目；通过技术攻关，乳化沥青研发生产不断成熟，性能不断稳定，获得订单1.91亿元，成功占据了客运专线高新技术材料市场。五是物流商贸加快开发。共完成物资集中采购供应额89亿元，占全局年度物资采购供应总额的61%，超额实现了股份公司提出的50%目标，物资工贸公司还承揽局外项目物资采购9.08亿元；合肥庐阳工业园物流基地和天津北仓海外物资配送基地建设全面展开，内外兼顾、自成体系的大物流体系初步成型。六是进军新领域成绩喜人。中标的合肥滨湖欣园小区33层的高层住宅，为我局首次承建30层以上的高层建筑；宁波铁路枢纽北环线甬江特大桥主跨为468米混合梁斜拉结构，结构设计新颖，是我国首次采用的大跨度桥梁新技术，在国内、国际桥梁建设中具有领先水平，使我局高技术项目营销取得了新突破。凭借高技术项目的带动作用，钢结构业务已摆脱了过去无站台柱雨棚“一条腿走路”的不利局面，成功进入了钢结构桥梁制作安装的高端领域。七是项目体量持续加大。通过主攻大标、择优选标、就近选标等措施，去年在国内中标项目只有117个、比2008年减少111个的情况下，营销总额却同比增加67亿元，项目平均合同价达3.88亿元，同比增加2.3亿元，进一步实现了压缩项目总数、减少管理跨度、优化资源配置和推进集约发展的目标。
（三）提能创效，发展质量发生了根本性转变
1．经济运行质量明显提高。采取多种措施，不断提高企业赢利能力。一是财务管控不断增强。对所有51个生产经营单位的现金流、目标净利润等8项控制性指标全部纳入预算管理，合理规划主要收支，通过现款上缴专题会、经济活动分析会及重点项目专题财务监察等活动，加强经济运行监控，确保实现经营指标。二是资金运作成绩显著。全年日均吸收成员单位存款44亿元，年资金集中度达81%，较2008年上涨5个百分点；通过金融资源集中管理、商业保险集中办理、广泛使用金融期票等途径，全局实现资金收益达1.52亿元。三是二次经营如期推进。16个先期开工项目累计完成调增费用计价47.03亿元，占上报费用总额的63%，其中2009年验工计价17.68亿元，甬台温、合武铁路、阜阳站改、武昌站改等项目清算工作进展总体顺利。四是清欠任务顺利完成。全局共清收各类外欠款18.77亿元，占纳入2009年清欠范围20.03亿元的93.73％，超额完成股份公司下达的80％清欠目标。五是税收筹划迈开步伐。利用出口退税、科研经费税前抵扣等优惠政策，依法降低了企业税赋，其中安哥拉项目实现退税2121万元，尤其是国家级高新技术企业的认证通过，依据去年的财务数据，就能为企业减少纳税2873万元。六是审计监控持续跟进。积极拓宽审计领域，充分发挥管理监控作用，共完成项目管理等审计220项，促进增收节支4482万元，尤其是在国家审计署对中央投资项目专项审计中，全局审计系统贴近现场，加强沟通，使京沪高铁等11个项目顺利通过审计，维护了企业合法利益。七是法律维权成效明显。法律事务部门积极参与处理各类经济纠纷，进行合同审核把关，强化法律基础工作，为企业挽回、避免经济损失约1.41亿元。
2．生产组织模式不断优化。针对经营规模持续扩大的现实情况，积极探索实践新型生产组织方式，提升了企业生产能力。一是“代局指”模式不断推进。去年除了宁杭客专和兰新二线外，对新中标的合肥南环等6个较大铁路项目实行了子（分）公司代行局指模式，缩短了管理链条，精简了资源配置，降低了管理成本，提高了子（分）公司积极性。二是“架子队”管理逐步推广。大力实施架子队管理模式，增强了企业自主施工和专业化生产能力，宁杭客专架子队管理经验还在全路进行了推广介绍。三是劳务基地建设顺利实施。按照“定点培养、定向输送”的原则，在安徽亳州等地建立了7个劳务基地，先后对5321名劳务工进行了为期一到两个月的脱产培训，为提高劳务人员素质创造了条件，我局劳务基地的做法得到了铁道部充分认可。
3．企业文化建设持续加强。坚持把加强企业文化建设和宣传经营成果作为内聚员工士气、外塑良好形象的重要途径来抓，全年在省部级及以上媒体刊登稿件3500余篇，官方网站刊登稿件1600余篇，局荣获了“中国文化管理示范单位”和“中国文化管理示范基地”称号，《铁道建设》报第六次进入30家“全国优秀企业报”行列。
（四）落实宗旨，和谐企业得到了同步化推进
一是大力推行减负政策。继降低铁路项目分包差后，局又大幅度降低利润分配额度，子（分 ）公司对局上缴利润由原来的利润额81％下降为63％，此举每年对子（分）公司减负7000万元，有效增加了各单位积累。二是大幅增加员工收入。全局员工年人均收入达到46882元，同比增长25.66%，其中在岗员工年人均收入达到52780元，同比增长24.3%。三是积极开展待岗再就业工作。坚持把待岗员工列为人力资源补充的首选对象，认真做好待岗员工再就业培训，提高再就业能力，全年共安置待岗员工322人。四是有效落实扶贫福利措施。深入开展“送温暖”工程，落实“三不让”政策，加大了对困难员工的帮扶力度，共投入资金785万元；继续改善员工生活居住条件，全年用于“三工”建设资金达4044万元，开工建设员工住房601套，共计面积65887平方米，局本部基地经过科学规划和精心改造，环境面貌发生了彻底变化。
2009年，企业主要指标虽然实现了大幅超越，但仍存在一些长期性、历史性和结构性问题，主要表现在六个方面的不适应：
第一，基础不牢的安全质量机制与处罚严厉的市场生存规则尚不适应。企业生存的一条重要规则就是，不管经营业绩有多么辉煌，社会声望有多么显赫，只要发生重大事故，其它工作就大打折扣，甚至一笔勾销。然而，就在杭州地铁事故负面影响正在积极挽回之际，去年仍然发生了多起安全质量事故，包括虽定性为自然灾害、但死亡5人的十天高速公路隧道巨石坠落事故，这充分说明我们的安全质量监控机制还存在严重漏洞，说明非铁路项目以及边远地区项目的管理监控还存在严重死角，说明对复杂地质情况的把握和规范地实施监控量测还存在严重疏失，说明安全质量管理手段与工期越来越快、标准越来越严、处罚越来越重的市场环境存在严重不适应。
第二，小富即安的传统经营理念与日新月异的企业发展形势尚不适应。当前，企业发展步伐之快已超出了我们的设想，《企业发展战略规划》所确定的2020年完成营业额400亿元的目标去年已接近完成，今年则有望突破500亿元，可以说以什么样的智慧与胆识认识机遇，以什么样的事业心和责任心把握机遇，都是摆在每个干部员工面前的重大课题。但是，部分领导和管理人员却缺乏紧迫意识、责任意识和发展意识，以顺其自然、得过且过的态度对待工作。有的单位发展战略定位不高、规划不细、底数不清，“脚踩西瓜皮，滑倒哪里算哪里”；有的单位在市场营销上刻意回避高技术、高难度项目，求稳怕乱，偏安一隅；有的单位不能与项目经营者丁是丁、卯是卯地算大帐、算细账、算总账。凡此种种，造成部分单位的发展还是停留在政策性增长的机会型发展，停留在数量式扩张的外延型发展，停留在带有传统计划经济色彩的粗放型发展。
第三，尺度不一的成本管理手段与行情看涨的预期收益水平尚不适应。主要表现在：一是成本管理理念不统一。有的单位成本管理氛围不浓，“项目管理以成本管理为中心”的思想尚未确立，“零利润”编制责任预算尚未执行；有的单位成本基础管理不扎实，还存在着成本控制与生产节奏脱节、上交款收取与预期收益脱节、考核兑现结果与责任预算执行效果脱节的问题。二是成本考评机制不到位。有的单位对项目的综合收益率、外包单价、材料采购单价、管理成本等还没有系统地进行比对，管理机制不全，经营好坏难辨；局对各子（分）公司成本执行效果还缺乏一套行之有效的推进机制和评价机制，对出现的不同财务结果，难以从根本上找出原因。三是成本管理效果不均衡。由于对成本亏损不能像处理安全质量事故那样严查彻整、深入追究，导致一些项目对成本管理熟视无睹、放任自流，在同样的项目、同样的区域盈亏反差很大，甚至少数严重亏损项目已拖累了相关子（分）公司发展，导致营销成果不能更多地转化为发展成果。
第四，力度不同的二次经营状况与盘子过大的增收创效压力尚不适应。目前全局初步建立了二次经营责任体系，但16个先期开工铁路项目待清算费用高达27.6亿元，22个在建项目上报费用调增也达25.2亿元，二次经营还存在诸多问题。一是对工经工作重视程度不够。有的项目没有树立全过程变更索赔的理念，存在着重施工、轻算帐的现象，造成了项目前期无人提前介入，项目中期无人办理签证，项目后期遗留问题成堆的被动局面。有的公司等靠依赖思想严重，当局指经营到位时，就袖手旁观、坐享其成；当局指经营不到位时，就无所作为，怨天尤人。二是局指通盘组织作用发挥不好。局指在二次经营中起着承上启下、内统外联、举足轻重的作用，是变更索赔工作的责任主体，但是部分局指自始至终没有通盘组织整个项目的二次经营工作，思想缺位、能力缺位、工作缺位，参建单位出于自身利益考虑，各显神通，各自为战，恶性竞争，加大了经营成本，侵害了项目整体利益。三是代局指自身定位不够准确。有的代局指人员配备标准低，能力和素质不到位，不能公开、公正、公平地行使代局指的职权，本位主义思想严重，自己的工作往前摆，别人的工作往后拖，甚至在营销策划、工作分工、费用分劈等方面搞“小动作”，损害了自身形象，违背了局成立代局指的初衷。
第五，自由散漫的消极工作态度与令行禁止的上级组织要求尚不适应。主要表现在：一是敷衍化执行。有些领导干部对规章制度口头上高度奉承，行动上却敷衍塞责，我们对安全质量要求十分严格，然而像禁止隧道大包和搅拌站外包等三令五申的问题并没有根本解决，埋下了众多安全质量隐患。二是教条化执行。有些领导干部工作创造性、预见性差，停在表面，流于形式，以传统思想替代现代管理，以个人经验代替时代趋势，最终导致工作结果与上级要求南辕北辙、完全走样。三是本位化执行。有些领导干部对自己有利的制度就执行，不利的就不执行或绕着走，表扬的就传达，批评的就掩饰，符合本单位利益的就积极执行，反之就大打折扣。
第六，大手大脚的铺张浪费行为与源远流长的艰苦奋斗作风尚不适应。主要表现在：一是临时建设追求高标准。有些项目临时设施建设规模大、档次高，办公环境讲舒适，生活场所讲安逸，违背了勤俭持家的优良传统。二是接待应酬追求高规格。应酬接待中讲排场、比阔气，食宿超标准，消费高档化，跟风式、攀比式接待应酬时有发生。三是日常活动追求高消费。有些员工经济观念淡薄，拿企业的钱不当钱，想怎么花就怎么花，日常行为不考虑经济代价，生产组织无控制标准，跑冒滴漏现象普遍。
以上六个方面的问题，与蒸蒸日上的大好形势格格不入，已严重阻碍了企业又好又快发展，我们必须下大力气解决。
二、企业面临的形势和主要任务
2010年，企业发展既面临着建设规模依然庞大等有利条件，也面临着“后基础建设时代”迫近、政策变数较大、风险因素增多等潜在隐忧。总体来看，市场形势主要呈现三个方面的变化：
1．市场形势总体看好与紧缩政策日益迫近的趋势并存。从2010年中央经济工作会议以及综合市场信息，可以得出以下认识。一是国际金融危机已进入触底起稳阶段，国内外经济形势虽逐渐转好，但回暖上升的基础并不稳固，积极的财政政策和适度宽松的货币政策近期不会有大的变化。二是通胀压力增大，国内外对中国经济“硬着陆”担忧加剧，基建投资波动乃至紧缩趋势明显。从国家有关方面获得的消息，今年将有节奏地控制基建投资，尤其是铁路新建项目首当其冲。三是国际金融危机使我国转变经济发展方式的问题更加突显，坚持货币政策区别对待、有保有压的呼声高涨，财政投入重点将向民生领域和社会事业倾斜，投资政策将有微幅调整。
2．建设规模依然庞大与市场高潮好景不长的趋势并存。2010年，是基础设施建设尤其是铁路投资最为重要的一年。一方面规模存量十分庞大。铁路建设：年初安排大中型项目260多个，在建和新建项目规模将达到2.1万亿元，年内计划完成投资7000亿元，因此2010年是“十一五”建设最为关键的攻坚之年。公路市政：《国家高速公路网规划》剩余建设任务3.5万公里左右，投资规模依然较大。此外，随着我国城镇化建设加快，市政工程、城市轨道、环保水务等领域市场前景广阔。另一方面下滑趋势初露端倪。随着国家铁路、高速公路网的日益完善，铁路大规模建设到2012年基本进入尾声，招投标则主要集中在今明两年。高速公路建设也集中在近几年，今年将完成 “7918网”中的“五射两纵七横”14条路，剩余3万公里将到2020年建设完毕，两到三年后将进入建设节奏放慢的市场平缓期。
3．海外市场机遇众多与潜在风险不可低估的趋势并存。随着“中国制造”逐步转变为“中国创造”，以及京津、武广高速铁路巨大辐射效应，具备技术、设备以及建设领先优势的中国铁路在海外发展空间越来越大，多个国家表示了引进中国铁路技术的合作意向，铁路“走出去”势头日益强劲，给我们拓展海外市场带来了难得机遇。另一方面，海外项目由于蕴含着政治风险、金融汇率风险以及货币支付风险等，使项目运作面临众多不确定因素，例如安哥拉项目的资金支付滞后，已严重影响了工程进度和效益，委铁项目40个月的工期即便在国内也是非常紧张，而一旦工期出现问题，就会导致法律风险→经济风险→信誉风险→政治风险的连锁式反应，其后果难以设想。
根据股份公司今年“保增长、调结构、转机制、争效益”的工作部署，经局董事会审定，2010年全局工作总体要求是：深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕规模急剧扩张的新形势，坚持以技术创新为先导，以项目管理为中心，以财务管理为核心，筑牢安全质量防线，全面提升发展质量，为打造企业百年长盛基业奠定坚实基础。
2010年全局发展目标是：完成企业新签合同额确保410亿元、力争430亿元，其中建筑业确保380亿元、力争400亿元，其它产业确保30亿元；完成企业营业额确保390亿元、力争410亿元，其中施工产值确保370亿元、力争390亿元，附营确保20亿元；净资产收益率达17.15%；员工收入随经济效益的提高而相应增长。
三、2010年重点工作部署
2010年是生产经营任务极为繁重的一年，是企业发展举足轻重的一年，是全局上下必须以一当十、加倍努力的一年，实现年度目标重点要抓好以下四个方面的工作。
（一）筑牢生产防线，建立与规模扩张相协调的管理体系
2010年，在资源总量没有显著增强的前提下，去年结转任务加上今年承揽的工程，全年营业额有望超过500亿元，接近去年计划270亿元的两倍，生产压力前所未有，如何打赢生产攻坚战、确保安全质量总体可控和品牌信誉持续领先是工作的重中之重，也是今年全局发展面临的最大挑战。
1．树立紧迫意识，全力完成高额产值任务。一是突出计划的前瞻性。今年的生产具有盘子大、难点多、工期紧的特点，计划安排必须要注重超前性和指导性，按照“依据在手任务、预见市场开发、着眼不利因素、提早储备产值”的原则，细化指标，层层分解，确保年度指标圆满实现。二是注重生产的协调性。虽然当前均衡生产已经达到了较高水平，但是在一线与二线之间、不同区域之间、项目前期与后期之间等方面仍然存在着忙闲不均的问题，还没有完全达到人尽其才、物尽其用的水准。因此，既要合理分配施工任务，又要加大资源调配力度，推行人员动态使用和短期调剂制度，将机关减员增效、北方冬季停工、海外项目阶段性休整产生的富余人员及时充实到生产一线。三是发挥市场的积极性。单纯依靠企业现有资源应对规模扩张，既不符合社会化分工越来越细的时代趋势，也不符合企业由劳动密集型向技术管理型转化的发展定位，要按照“监控层不断强化、关键专业有效加强、作业层有进有退”的思路，在产业链下端、劳动密集型场所和低附加值领域主动大胆地使用社会资源，广揽合作伙伴，建立一支实力雄厚、专业均衡、长期合作的社会资源力量。
2．突出现场管理，确保实现安全优质生产。安全质量压力仍然是企业面临的第一压力，牢固树立以项目管理为中心的思想，对项目进行重点关注和资源倾斜、主要领导继续以项目管理为核心的基本原则不能有丝毫改变。一是建立完善责任体系。要探索建立“主要领导挂帅、分管领导主管、项目经理主责、相关部门监控、作业人员担责”的安全质量责任体系，坚决贯彻“一岗两责”制度，坚决消除项目管理中存在的责任“白区”、监控“盲区”和管理“误区”。二是大力整治惯性违章。地下工程超前地质预报简化、初期支护偷工减料、二衬施工严重滞后以及深基坑高边坡防护不规范、现浇梁支护体系不合格、营业线防护不到位等是惯性违章的“重灾区”，必须以铁的纪律、铁的手腕加以整治，杜绝较大以上伤亡事故的发生，确保人员生命不受威胁。三是坚决杜绝野蛮作业。不按规范施工、违背施组施工是去年以来几起安全事故的主要根源之一，必须遏制这种胆大妄为、不计后果的蛮干势头，今后即使工期再紧，没有熟悉施工规范，没有摸清周围环境，没有与运营单位沟通一致，也不能盲目抢工，对违章蛮干引起的事故要加重处罚。四是不断夯实基础管理。“基础不牢，地动山摇”，安全质量教育培训不能靠打突击战来应付，要健全三级培训体系，做到培训形式制度化、培训内容专业化、培训对象固定化；要加大安全费用投入，确保安全费用足额列支、足额购销、足额到位，坚决防止“逐小利而失大节”；要加大旁站自检密度，尤其要重视CFG桩等软基施工质量监控，将其摆在全局质量管理的重中之重，确保交出“放心工程”。五是及时改进监控方式。要本着“工程项目无大小，安全质量无轻重”的原则，对所有项目实行同步管理，切不可厚此薄彼、有所偏废。要掌握新技术、新理念，把握施工规律，补齐监控“短板”，坚决走出此类事故循环往复发生的漩涡。六是坚决落实问责制度。今后在事故处理上要坚持三个原则：处罚要从重从快，不搞“秋后算帐”；处罚要宁严勿纵，做到“小题大做”；处罚要尺度统一，不搞双重标准。
3．配备优质资源，打好海外项目生产攻坚战。2010年海外工程产值大幅递增，委铁项目生产压力超过国内，必须以全新的认识对待海外工程。一是树立效率意识。委铁项目是中国铁路最高等级输出项目，使命极其光荣、责任十分重大，2010年是委铁项目建设的攻坚年，开工准备以及产值任务极其繁重，要行动迅速，雷厉风行，切不可拖泥带水、贻误战机。二是把好资源配置关。海外项目的任务艰巨性、费用高昂性、人才复合型决定了其资源配置规格必须高于国内、优于国内。委铁项目在立足使用当地劳务资源的前提下，各参建单位要合理确定外派人数，本着好中选优的原则输送一流人员，尤其要配足精通高铁技术与管理的综合型人才，切忌边干边学和中途换人，在委铁项目我们没有探索学习和“交学费”的机会。三是确保不当国家罪人。委铁项目成在工期，败在质量，要按照标准比国内更严、起点比国内更高、监控比国内更细的要求，立足自己监督自己，自己替自己把关，坚决不把遗憾留在国外。安哥拉社会住房项目不能以降低设计标准和工程质量来化解资金不足的困难，要坚持以收定支的原则，收缩战线，集中投入，确保完工率和精品率；要通过强化技术措施降低长期停工和不良气候对已完工程的侵蚀，全力建造百年不朽工程。四是实施属地化战略。安哥拉社会住房项目通过增加当地劳工比例，实行一个中国工人带三个当地劳工的用工模式，以2009年9月为例，在国内务工人员减少30%以及完成同等任务量的前提下，每天降低工费成本约5万元人民币。因此，海外项目用工必须实现本土化，要把使用当地资源、雇佣当地劳工当作一项长期工作来抓，将海外业务由劳务密集型向管理技术型转变。
4．维护技术权威，充分发挥先导保证作用。坚持以技术创新为先导的基本原则，就必须着重抓好以下工作。一是夯实技术基础工作。技术对生产的保证和促进作用主要体现在生产组织中的主导性、方案确定中的权威性以及整改纠偏中的强制性，各级技术人员要本着“不唯上、只唯实”的思想，树立权威，当仁不让；将施组和方案评审列为头等大事，把80%以上的评审放在现场，继续推行现场平推检查制度，对违背规范、撇开施组抓生产的坏苗头、坏“典型”，即便没有发生事故也要严肃处理；要规范技术交底制度，着力解决过分依赖电子资料、不分层次对象、交不到作业班组以及交底可操作性差等问题，最大限度地改变方案通用化、技术简单化和施工随意性的弊端。二是强化检验检测工作。除了加强现场试验检验工作以外，还要实行局、子（分）公司两级试验机构定期抽检、样品送检和临时突检制度，规范执行第三方检验制度，使检验检测工作真正成为安全“防火墙”和质量“守护神”。三是加大科研攻关力度。积极探索建立新型产学研机制，加大科研经费投入力度，围绕甬江特大桥大跨度斜拉桥、合肥南环铁路柔性钢桁拱以及兰新铁路槽型梁等前沿技术，广泛开展课题攻关，积极培育若干项技术等级高、业内影响大的科研成果。积极调整研发思路，向有利于行业技术进步、有利于产业优化升级等方面大胆探索，在节能减排领域有所作为，为企业发展提供强大的技术支持。四是实现技术增值效应。国家级技术中心和国家级高新技术企业的认证通过，使我局享受了包括减少10%企业所得税、国家部委资金支持、地方政府政策激励等一系列优惠措施。要吃透政策，加强沟通，不断提高技术对企业发展的贡献率。要组织申报国家与地方联合实施的重点实验室，综合性公司要加大企业技术中心申报力度，机电设备安装公司、工程材料公司、钢结构公司以及符合条件的综合性公司要开展高新技术企业申报工作，不断扩大政策收益面。
5．立足持之以恒，全力抓好信用评价工作。这项工作犹如逆水行舟，不进则退，务必要一如既往、毫不懈怠地抓下去。一是树立信誉就是多拿订单的观念。去年10月底我局铁路营销额位列两大总公司第14位，营销形势十分严峻，然而正是铁道部领导对我局信誉优势与营销份额不相称的理解与支持，在关键时候我们运用A类企业的优惠政策，从而使铁路营销后来居上，在全路各综合工程局中独占鳌头，这就是铁路信用评价给我们带来的实实在在的回报。二是树立信誉就是创收增效的观念。良好的信誉能够提升社会对企业的认同感，利益诉求更容易得到满足。目前铁路项目预期收益水平显著增加，平均毛利率已由三年前的5%左右，提高到目前的10%以上，这固然有市场单价理性回升的客观因素，但更多的是得益于我局品牌信誉不断提升、社会影响更加突出、营销选择更加主动的潜在实力，在竞争激烈的环境下，能够得心应手地实施价格选标和好中选优，可以说没有A类企业的信誉支撑，我们将不可避免地处于市场竞争的劣势地位。三是树立信誉就是提升品质的观念。铁路信用评价是对经营理念再端正、管理手段再优化和发展质量再提高的重要过程，五年来通过铁路质量信用评价的推动和促进，我们在经营理念上实现了三大转变，即从单纯注重投标到注重投标与突出现场并重转变，从注重局部管理到注重全局管理转变，从注重眼前利益到注重长远利益转变，这项工作对强化争先意识、树立现场意识具有无可替代的作用，可以说持续的争先进、保先进过程就是持续提升企业综合素质的过程，必须坚定不移地维护A 类企业信誉。今年浙江、福建、湖北等省份也将开展信用评价工作，要早下手、早准备，把非铁路信用评价工作像铁路一样抓好抓实。
（二）追求最大份额，取得与市场机遇相对应的营销成果
2010年，是大规模基本建设最为关键的一年，又是铁路建设规模持续走高的一年，全局营销工作要按照“抢抓铁路机遇、拓展城际轨道、巩固区域市场”的思路，努力将企业带入一个更高的发展平台。
1．积极消除五种不良倾向。机遇和收获是为思路清晰、准备充分和积极作为的人而准备的，今年营销要取得大丰收，关键要消除以下不良倾向：一是高估市场、盲目乐观、误判形势的主观轻敌倾向；二是倚重上级、观望等靠、坐享其成的等靠依赖倾向；三是一条腿走路、单一化经营的短期发展倾向；四是强调客观、甘居平庸、不愿涉足前沿技术领域的不思进取倾向；五是不加选择、只求规模、不求质量的低水平发展倾向。
2．全力打好铁路营销攻坚战。今年将投产铁路新线4613公里、复线3438公里，京沈、石济、郑徐、宝兰、成渝等10个重大客运专线项目将在年内招标，一批普通铁路、扩能铁路也将陆续招标，市场机遇极为难得。一是牢牢站稳传统区域市场。2010年，华东地区铁路市场规模依然庞大，除京福、杭长、黄杭、郑徐、昌吉赣续建和新建客专项目外，沪通、连盐、连镇、金温、合铜、九景衢铁路，以及皖赣铁路新建双线、赣龙铁路扩能等13个项目将陆续招标开工，我们要发挥资源和品牌优势，继续扩大“家门口”市场的领先优势。二是加快拓展西部新兴市场。我局长期依托的华东地区市场将率先实现铁路现代化，后续项目日趋减少，必须在巩固传统区域的同时，以在建的成绵乐、兰新二线、西安动车走行线等项目为依托，干好工程，争先夺冠，创形塑誉，为扩大西部市场经营成果奠定基础；营销工作要围绕“西进战略”实施资源前移、网络前移和公关前移，以扎实有效的工作促进西部铁路营销持续增长。三是确保实现首季“开门红”。去年拟开工的8个重点项目，尚余6个项目计划在今年一季度招标建设，能否实现6个项目营销保3争4的目标，直接关系到今年铁路营销任务和新签合同额的完成与否，要树立紧迫意识，做到早谋划、早进账、早开局，实现铁路营销首季开门红。四是实现产品多样化发展。在主攻客运专线、重点干线项目的同时，要兼顾地方铁路以及四电、站房、钢结构工程等项目，多点布局，全面拓展，不断提高铁路营销的综合竞争力和市场覆盖率。
3．确保非铁路营销快速发展。2012年是铁路建设的转折点，在此之后铁路投资将大幅锐减，巩固阵地、扩大份额、补齐短板是非铁路营销的基本原则。一是充分认识潜在差距。全国公路领域去年投资规模在8000亿元左右，而我局仅承揽了47.62亿元，全股份公司去年非铁路营销达到2200.05亿元，而我局只完成133.7亿元，我局非铁路营销在营销总额、市场份额、高端市场占有率等方面，与好的单位相比都存在明显差距，特别是在朝阳产业城市轨道领域的差距进一步拉大，在超长隧道等高端产品营销方面仍没有取得新的突破，要正视并改变这些差距。二是加大城轨投入力度。目前国务院已批复22个城市地铁建设规划，总投资达到8820亿元，城市轨道交通市场高涨期要持续二三十年。但是去年我局地铁土建工程新签合同额只有2.69亿元，与市场高涨趋势反差极大。今年，要把地铁列为营销的重点，着力解决盾构资源不足的瓶颈问题，加大资源投入力度，扩大市场占有率，逐步扭转在这一领域的相对落后局面。三是实行区域调整制度。要按照综合业绩和维护好坏来调整各公司区域分工，实行优胜劣汰机制和区域动态调整制度，对于干得好的子（分）公司要多给区域市场，对干得不好的要减少区域市场，在主责市场两年不中标的将自动降为辅责，辅责市场连续两年不中标的将划出区域。四是正确应对市场变化。非铁路营销出现的滑坡既与有关单位过分依赖铁路市场、忽视区域市场维护有关，也与我们对市场变化不了解、反应不敏感，机械地曲解高额保证金问题，简单地应对围标、低价标、提高门槛等市场趋向有关。因此，今后在应对市场变化时，我们既要有慧眼、有慎思，不盲目跟风、自乱阵脚，也要有恒心、有定力，不矫枉过正、闻风而动，更要有远见、有方略，以变应变，变中取利。
4．推进海外市场滚动开发。 “走出去”是保持企业持续稳定发展的现实需要，是形成铁路市场、非铁路市场和海外市场“三分天下”经营格局的必然选择。一是调整营销战略。今后，海外项目运作思路要转移到“以我为主、背靠政府、依托银行和协同股份公司作战”的方向上来，逐步改变单打独斗的局面，不断加强与商务部、外交部、铁道部等部委沟通，争取多承揽一些银行对外融资的政府合作项目。二是构建经营平台。委内瑞拉分公司要加大南美市场开发力度，今年力争承揽2～3个新项目，使公司尽快做大做强；安哥拉分公司以管好建好在建项目为依托，积极主动在外围营销中取得重大突破，使后续营销合法化、滚动发展常态化；海外分公司要以干好现有项目为前提，适时进入新领域，改变长期以来的小步慢走局面。三是坚守固有阵地。安哥拉社会住房项目除了资金支付滞后外，政府诚信及风险管理尚处可控之内。从长远来看，非洲地区市场潜力巨大，是我局开发海外市场不可多得、不可缺位、不可错失的主阵地，安哥拉社会住房项目即使存在资金困难，但是参建员工逆境图强，自力更生，形成了后续工程、建材销售、物资贸易、机械租赁等极具活力的新型产业链，维持了正常经营。因此，当前的市场低潮和一些企业的主动退出，反而为我们拓展生存空间提供了良好机遇，我们一定要坚定信心，坚守阵地，确保能“留下来，活下去，扎住根”，千万不能主动弃守，轻言放弃。
5．积极推进资本运作板块。今后一个时期总体指导思想是：坚持以主业相关领域为方向，以效益促进规模为前提，以上下游协同发展为目标，充分发挥资本杠杆效应，适时加大投资力度，做精现有项目，选准后继平台，实现持续发展。近期，要重点抓好以下工作：一是有序推进在建项目。淮南山南新城开发已由单纯投入转入投入与产出并行的良性发展阶段，要加强与政府沟通协调，搞好营销策划，促进土地升值，落实银行担保，及时确认成本，加快资金回流；江苏如皋丁平线项目要重点做好与政府商务对接，确保顺利回购，实现投资收益。二是不断加快新项目开发。要坚持长线与短线相结合以及短期利益与长期利益相兼顾的原则，既要以政府主导的“短、平、快”BT项目为优先，确保业务不断线，也要以自主运作长线项目为基础，发挥长线项目的产业支撑性作用；要结合国内房地产业土地管控越来越严、土地成本越来越高的总体趋势，准确研判区域性房地产价格走势和具体地块运作利润空间，加大资金投放力度，适时进入土地二级市场，合理储备后备资源，避免土地制约市场开发的不利局面，今年要力争运作成功2～3个新的资本产业和房地产项目。三是树立前瞻性思维。充分把握投资主体逐渐由政府主导走向企业主导的时代脉搏，充分认识我局在这一领域存在的明显差距，充分吸取其它兄弟单位在此方面的经验与教训，发挥科学决策、规模经营、信息对称、上下协同对防范风险的关键性作用，树立超前意识，铭记风险意识，强化团队意识，努力提高产业整体运作水平。
（三）积极挖潜增效，实现与营销成果相匹配的经济效益
着力解决成本管理与规模扩张不同步问题，着力解决部分单位规模递增、效益递减问题，着力解决经营成果与预期收益反差偏大问题，是对企业百年大计高度负责的具体体现。
1．突出重点，确保成本管理系统化。成本管理是防止效益流失的重要手段，没有系统完备的成本管理做支撑，效益只会停留在纸上，规模将变得没有意义，辉煌只是过眼烟云，必须坚持从源头上强化成本管理。一是成本管理要纳入“一把手工程”。成本管理事关人、财、物管控，牵涉到方方面面的责任和利益，只有第一管理者才能推得动、抓得实，一个单位成本管理的好坏与第一管理者的认知深度与工作深度密不可分，第一管理者要本着对企业高度负责的态度，对成本管理要付出足够的精力，给予足够的关注，必要时亲自掌控、亲自上手，确保成本管理系统化、常态化、规范化。二是加大过程控制力度。当前项目管理的一个显著特点是综合投入大、建设周期短、适时调控时间相对不足，有的项目问题暴露之后，往往已经到了问题成堆、积重难返的地步。因此，一方面要从工程建设初期的成本预算下达、发布强制性劳务分包限价、分包合同报审等基础性工作入手，对成本预期行为进行干预和控制，达到防患于未然的目的；另一方面以期中审计、财务监察、专项检查为手段，及时介入，追根究底，拓展管理深度，加大监控密度，绝不错失纠正偏差的大好时机。三是建立成本亏损责任追究制度。安全质量出现事故都要问责处罚，但项目管理出现亏损相关人员却照常使用、安之若素，这种尺度不一、“一企两制”的状况对企业健康发展极为不利。要尽快研究制定项目经济奖惩办法，实行主要经济指标定期排名和横向对比制度，建立项目亏损责任追究制度，对主观原因造成项目亏损的，要视情节轻重给予相应的处罚，扭转盈亏都是企业、项目管理者“不买单”的不正常状况。
2．抓住关键，不断提高经济运行质量。2010年要充分把握预期收益大幅提升的难得机遇，将经济效益提高到一个更高的水平。一是推进财务全面预算管理。财务预算管理是企业经营过程中最重要和最有效的内部控制机制，对于促进企业 “规划发展、控制经营、激励业绩”起着重要的作用。在当前企业经济效益大幅提升、增收节支压力有所缓解的前提下，尤其不能忽视和弱化财务预算管理，要继续发挥财务预算管理的战略性、机制性、约束性和科学性作用，注重预算指标与收益状况、资源配置和考核兑现相挂钩，使经济行为符合现代企业运行规则。二是完善经济活动分析制度。经济活动分析是发现问题、堵塞漏洞的有效手段，要按照局每年至少一次、子（分）公司每年至少两次、项目部每季一次的频次以及子（分）公司主要领导必须亲自上手的原则开展经济活动分析，使此项工作真正成为增收创效的加速器。三是积极增加企业有效积累。首先，要及时消化历史欠账，截至2009年年底，全局已完工未结算款达48亿元，其中相当一部分是有债无帐、有帐无人、有人无钱，有的甚至是借助虚假收入掩盖企业亏损的“黑洞”。要在全面梳理分析的基础上，分门别类处理解决。对于确属历史原因形成的呆账、坏账，要在今后两年时间内全部消化完，不能让这些“陈芝麻烂谷子”一直伴随企业发展。其次，要出台促进成员企业扩大积累的激励办法，除下达各单位年度预算利润指标外，还要下达积累盈余指标，敦促成员企业利用积累盈余形成的现金流，在两年时间内偿清向局融资贷款，最大程度地降低不良资产，使企业财务状况再上一个台阶。四是深入做好二次经营工作。首先要强化责任体系和协调机制建设，尽快改变少数项目不作为和内部无序竞争的状态，实现全局二次经营一体化管理；其次要针对待批费用居高不下的形势，像抓安全质量管理那样推进责任分工和项目包保制度，重点抓好未批复费用的确认工作，确保经营成果不低于同行其它单位；第三要以新建项目费用调整为突破口，树立证据意识，完善资料手续，强化督办协办，尽最大努力争取应得利益；第四要做好变更索赔已批复项目的国家审计工作，争取审计核减费用最小化。五是实现税收筹划重大突破。随着国家高新技术企业的认证通过，我局已具备了大幅降低赋税标准、实现税务合理规划由点到面突破的基本前提，要充分用足用好优惠政策，吸纳同行先进经验，自我加压，上下联动，使全局赋税水平显著降低。六是主动防范外部审计风险。在做好项目期中审计和领导干部离任审计的基础上，如何合法有效地规避外部审计风险，是今后审计工作的重要内容，要高度重视，积极谋划，科学运作，今年尤其要重点抓好国家审计署对中国中铁的全面审计和重点项目的外审工作，确保不发生影响全局声誉和造成重大效益流失的问题。七是全面启动内部控制体系建设。我局被股份公司确定为内控体系建设的试点单位，要成立专门的组织和机构，做到人员到位、工作到位、责任到位；要按照现代企业管理要求，建立内部控制的长效机制，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，促进各项管理工作程序化、规范化和标准化。
3．集约管理，努力降低企业经营成本。推进生产要素集中管理是顺应建筑业发展趋势的必要手段，是加速企业由传统计划型向现代市场型转变的重要举措。一是推进物资集中采购向纵深发展。要加大物资集中采购推进力度，确保铁路项目全部实施集中采购，非铁路项目实行区域集中采购，集中采购供应份额不低于65%；公开招标是物资集中采购的灵魂，是物资集中采购成败的关键，要建立公开招标强制推进制度，确保招标采购份额不低于50%；加强供应商资源体系建设，积极与产品份额高、市场话语权大的上游供应商建立长期合作关系，力争降低大宗物资采购成本。二是提高资金集中管理效益。资金集中管理我局虽然走在了股份公司前列，但也存在着少数单位重视不够、资金集中管理差距悬殊的问题，要进一步加大资金集中管理力度，确保今年全局资金集中度达到85%以上；各子（分）公司也要加强资金二次集中工作，努力解决“存贷双高”现象，增强自身资金调剂能力。三是加快保险业务集中工作。自实行商业保险集中管理以来，全局共集中办理了商业保险57笔，降低保险费用支出1364万元，费用节约率达53%，要全面整合保险资源，逐步完成从保险集中办理向保险全面筹划过渡，充分发挥规模优势，获取更加优惠的保险费率和高质量的服务保障。
（四）激发内部潜力，培育与快速发展相适应的和谐氛围
解决规模扩张与能力不足的矛盾，关键要形成组织顺畅、资源优良、内部和谐的企业氛围。
1．解决资源制约发展的现实问题。全局人才培养要突出前瞻性、实用性和专业性，做到当前需要与长远发展相结合。一是认真做好大中专毕业生引进工作，本着“择优选、重搭配、留得住、用得好”的原则，全面完成招生计划，对中专及技校生择优签订正式聘用合同。二是项目经理供不应求、队伍整体素质不高、优胜劣汰机制缺失是制约企业发展的根本性问题之一，要加快项目经理的培养步伐，继续做好“明星项目经理”、“优秀项目经理”的评选工作，建立见习项目经理、项目经理助理、机关干部现场挂职等人才培养制度，建立后备人才培养机制。三是及时扩充企业紧缺人才，特别是总承包特级资质所需要的一级建筑师、结构工程师、岩土工程师等。四是注重高技能人才培养，为现场输送一批训练有素、技艺精湛的能工巧匠。
2．发挥先进管理的示范效应。组织形式越简单、管理流程越简捷、先进管理越普及，企业发展质量就越有保证。一是强化代局指管控能力。目前，部分代局指作用不明显，主要是代管单位重视程度不够、人员配备不强等原因所致，代管子（分）公司要转变思想认识，不能把代局指等同于一般经理部，要把代局指看成所属单位管理能力与水平的象征，加大帮扶和监控力度，改变目前存在的部分代局指自身定位不高、对内协调不力、对外攻关不足的问题，切实发挥好项目管理的龙头作用。此外，代局指要克服代而不管和不敢作为的狭隘思想，大胆工作，敢抓敢管，忠于职守，确保代局指的管理力度、管理深度与管理成效达到或超越局指的水平。二是自觉实施管理创新。继续推进架子队管理，对铁道部文件涵盖的关键工程、安全质量容易受制于人的关键工序以及专业化程度高的关键部位强制实施架子队管理；按照“以机械化告别传统施工、以工厂化实现流水作业、以专业化确保精工细作、以信息化强化远程监控”为目标，不断拓展标准化管理新内涵；本着“成熟一个，发展一个”的原则，适当组建新的劳务基地，努力克服“散兵游勇”从事高标准工程建设的不利局面。三是大力推进信息化建设。项目管理软件应用面不低于80%是资质就位的硬指标，要对照考核标准，查找差距不足，加快资质就位工作推进力度，确保我局资质就位在股份公司系统率先达标。
3．提高企业全员收入水平。2010年是落实总公司首次党代会“员工收入5年翻一番，人均达到5万元”目标的最后一年，要按照兼顾公平、循序渐进的原则，不断提高员工总体收入水平，提高一线员工收入待遇。要加大对困难企业的扶持力度，着重从资源配置、管理指导、市场分工等方面给予合理倾斜，增强造血功能，聚集发展后劲，改变困难企业影响全局整体业绩以及少数员工享受不了企业发展成果的不利局面。
4．发挥企业文化的导向功能。优秀文化具有润物无声、潜移默化的激励作用，要大力加强以忠诚守信为重点的精神文化建设，以安全质量为重点的行为文化建设，以标准化管理为重点的制度文化建设，以品牌形象为重点的物质文化建设。要以优秀的企业文化说服人，以人性化的管理感化人，增强社会各界对企业的信赖感、认同感。今年正值建局60周年、企业改制10周年，要超前谋划，精心组织，宣传企业新成果，增强员工凝聚力。
5．营造积极向上的良好风气。首先要倡导健康的执业理念，领导干部心中要装着企业和员工，不求一时政绩，不搞短期行为，不做表面文章，多做员工需要做的事，多做对企业长远发展有益的事；其次艰辛创业、艰苦奋斗是我们企业长期形成的优良传统，是我们的立身之本，发展之基，兴旺之魂，要把它当作企业的永恒主题，即使企业发展壮大了，经济效益提升了，艰苦奋斗、勤俭节约的好传统也不能丢，如果丢弃了，我们就会在不知不觉中丧失斗志，在舒舒服服中迷失方向，在风风光光中沉沦堕落；第三要追求严谨踏实的工作作风，领导干部执行上级规定要不打折扣，抓工作要亲历亲为，要耐得住寂寞，经得起考验，扛得住困难，以苦干实干的精神带领员工投身到重大的历史使命中去，促进企业不断提高发展质量。
2010年乃至今后两三年对企业发展犹如一场大考，一考定终身，一考定成败，让我们以科学发展观为指导，保持时不我待的紧迫意识、舍我其谁的责任意识、建功立业的创业意识，站在新起点、瞄准新目标、追求新跨越，求真务实，超越自我，为把企业引入更新、更高发展平台作出新的更大的努力！
2009年是实现企业形象再塑造、经营规模再提升、发展质量再提高的重要一年。一年来，全局干部员工努力克服杭州地铁事故给企业发展带来的不利影响，积极应对规模迅速扩张带来的巨大压力，迎难而上、敢为人先、不断超越，圆满完成了年度奋斗目标，企业发展再次实现了新的历史性跨越。
——生产营销显著增长。全年完成企业营业额377.6亿元，在股份公司排名第二，占年度计划270亿元的139.9%，同比增加147亿元，首次突破300亿元大关，增幅为历年之最；完成新签合同额502.6亿元，在股份公司排名第二，占年度计划350亿元的143.6%，同比增加67亿元。
——财务状况显著改善。全局财务状况继续保持良好的发展态势，在资本运作和房地产净投资约20亿元的情况下，全局有息负债由2008年末的8.5亿元降至为零，成为股份公司系统首家“零贷款”单位，年度实现净利润4.37亿元，同比增长10.1%。资产收益指标、资本获利能力、经营性现金流量和资金管理能力等主要财务指标位居股份公司系统同级企业前列。
——企业资源显著优化。引进高校毕业生1124名、中专及技校生991人；146人获得高级职称，140人取得高级技师、技师职业资格，1507人取得安全、试验、质检员等资格证书；全年新增设备资产4.78亿元，全局基本形成了结构合理、成龙配套、专业突出的铁路设备资源体系。
——技术创新显著进步。2009年是技术创新驱动企业进步、技术先导提升发展质量最为突出的一年。局在全国二级建筑企业中率先获得了国家级技术中心认定，并以总体靠前的位次通过了国家级高新技术企业认定；获詹天佑工程创新奖3项，获铁道部、交通部和安徽省科技进步一等奖各1项，全年开发科技项目88项，8项成果通过了省部级鉴定，获得省部级工法18项，国家技术专利16项，国家新技术产品2项。
——荣誉奖项显著增加。荣获省部级及以上优质工程38项，其中鲁班奖2项、国家优质工程2项、全国用户满意建筑工程1项、中国建筑钢结构金奖3项、全国优秀焊接工程2项、全国市政金杯示范工程2项，荣获“国家重点环境保护实用技术示范工程”1项，14个小组被评为国家级优秀质量管理小组，为历年最多。
——品牌信誉显著提升。铁路信用评价连续9次位居A类企业，实现了保四争三的目标；安全质量控制、标准化管理、架子队管理等得到了铁道部的高度认可，在全国建筑业高层论坛会和今年全路建设工作会议等重要场合介绍了经验。通过不懈努力，我局已取得了比十二局略逊一筹但总体比肩的企业声望，以优良业绩成为铁路建设系统两大“标杆单位”之一。
一年来，全局主要抓了以下四个方面的工作：
（一）众志成城，施工生产取得了均衡性发展
全局生产系统立足现场，严格管理，以实干树形象，以生产促营销，为企业发展提供了基础性保障。
1．重点工程展示了关键作用。通过加大管理和资源倾斜力度，确保了武广、甬台温、温福、福厦4条客运专线安全优质投入运营；实施领导现场蹲点和技术包保措施，金沙洲隧道、长巴河大桥和乐巴铁路等重难点项目被顽强攻克；积极实施“样板引路”，石武客专河南段、河北段两大工程并驾齐驱，南北呼应，开工一年就基本完成主体工程，主要指标领跑全线；积极发挥表率和示范效应，宜万铁路、上海动车段、成绵乐客专、锡乌铁路、上海白龙港污水处理厂、云南梨园公路、上海辅助快速路等项目精心组织，扎实管理，综合业绩突出。
2．安全质量实现了总体好转。深刻铭记安全质量事故教训，通过一年来安全质量“五大”活动的开展，逐步建立健全了安全质量五级责任体系，局与下属67个单位负责人、直管项目责任人签订了《安全质量责任书》，对195个重点项目进行了安全质量综合大检查，组织了客运专线路基施工专项检查，对全年发生的9起安全质量事故责任单位和人员进行了处罚，2009年年初严峻的安全生产形势得到全面缓解。
3．项目管控得到了明显加强。继续完善项目分级、分区域管理，对在建项目实行四级运行预警，监控重点，兼顾一般，全面覆盖，确保在建项目动态受控；完善局领导和子（分）公司领导分点包片制度，驻守现场，垂直指挥，一抓到底，局领导直管项目任务比重达到72%；各子（分）公司主要领导转变作风，深入一线，为生产有序可控提供了坚强的组织保证；历时3个多月，编制了19.37万字的《铁路建设项目标准化管理手册》，建立了自成体系的项目管理规范。通过周密部署和精心组织，全局施工生产呈现了均衡发展态势，全年有8个月产值保持在月均28亿元左右，前松后紧、被动抢工的问题得到扭转。
4．技术保证起到了先导作用。坚持“以技术先行提升生产能力、以技术先导促进生产可控”的思想，对全局102个技术难度大的单项工程确立了两级技术责任人，对41个项目实施性施组、83项施工方案进行了评审批复，对77个项目施组执行情况进行了现场平推审查，对金沙洲隧道溶岩突水等复杂问题组织技术攻关，技术工作起到了为施工生产保驾护航的作用。信息化建设稳步推进，截至年底项目综合管理软件已在136个项目推广应用，总体工作位居股份公司系统前列。
（二）自我加压，市场营销实现了历史性跨越
一年来，全局营销工作立足主战场，抢占新区域，新签合同额首次突破500亿元大关。一是国内营销业绩突出。面对70多个施工单位角逐铁路市场的严峻态势，营销系统重心前移，重点攻关，先后中标了杭州东站、集包二线、宁杭、合蚌、合肥南环铁路等一批重大项目，共承揽铁路工程 319.9亿元，同比增加89.9亿元，占新签合同总额的63.6 %，铁路营销额位居建设系统各工程局之首。此外，在巩固上海局等传统市场的同时，成功地承揽了成绵乐客专以及合同额达88.33亿元的兰新铁路二线4标，局确定的“西进战略”目标圆满实现。共承揽非铁路工程133.7亿元，占年度计划的148.6%。辽宁、安徽、福建、陕西、贵州、云南、四川、北京、上海等区域市场以及水务环保、电气化、房建等专业市场持续巩固、业绩突出。四公司、七分公司等单位配合铁路营销态度积极、工作扎实。二是海外业务再获佳绩。共承揽了委内瑞拉亚阿铁路修复工程、尼泊尔财政大楼等8个项目，折合人民币5.64亿元，并以优良业绩支持股份公司中标了合同总价达75亿美元的委内瑞拉北部平原铁路项目，这是股份公司在海外承揽的最大工程项目，其中我局承担了约23亿美元的施工任务。三是投资产业稳步推进。按照“保控结合、适度推进”的原则，全年完成淮南山南新城、江苏如皋公路改造及房地产等项目投资14.48亿元，回收资金12.75亿元，累计投资37.12亿元，累计回收资金17.5亿元。淮南山南新城土地拍卖达到亩均138万元的高价，项目进入了投资建设、土地出让和二级开发并举的良性循环，几个在建楼盘也呈现了供不应求、销售火爆的良好局面。四是相关产业方兴未艾。研发制造的无砟轨道CA砂浆高、低弹模搅拌灌注车共获得了14项国家专利，签订销售合同22台，广泛运用于武广、沪宁等铁路项目；通过技术攻关，乳化沥青研发生产不断成熟，性能不断稳定，获得订单1.91亿元，成功占据了客运专线高新技术材料市场。五是物流商贸加快开发。共完成物资集中采购供应额89亿元，占全局年度物资采购供应总额的61%，超额实现了股份公司提出的50%目标，物资工贸公司还承揽局外项目物资采购9.08亿元；合肥庐阳工业园物流基地和天津北仓海外物资配送基地建设全面展开，内外兼顾、自成体系的大物流体系初步成型。六是进军新领域成绩喜人。中标的合肥滨湖欣园小区33层的高层住宅，为我局首次承建30层以上的高层建筑；宁波铁路枢纽北环线甬江特大桥主跨为468米混合梁斜拉结构，结构设计新颖，是我国首次采用的大跨度桥梁新技术，在国内、国际桥梁建设中具有领先水平，使我局高技术项目营销取得了新突破。凭借高技术项目的带动作用，钢结构业务已摆脱了过去无站台柱雨棚“一条腿走路”的不利局面，成功进入了钢结构桥梁制作安装的高端领域。七是项目体量持续加大。通过主攻大标、择优选标、就近选标等措施，去年在国内中标项目只有117个、比2008年减少111个的情况下，营销总额却同比增加67亿元，项目平均合同价达3.88亿元，同比增加2.3亿元，进一步实现了压缩项目总数、减少管理跨度、优化资源配置和推进集约发展的目标。
（三）提能创效，发展质量发生了根本性转变
1．经济运行质量明显提高。采取多种措施，不断提高企业赢利能力。一是财务管控不断增强。对所有51个生产经营单位的现金流、目标净利润等8项控制性指标全部纳入预算管理，合理规划主要收支，通过现款上缴专题会、经济活动分析会及重点项目专题财务监察等活动，加强经济运行监控，确保实现经营指标。二是资金运作成绩显著。全年日均吸收成员单位存款44亿元，年资金集中度达81%，较2008年上涨5个百分点；通过金融资源集中管理、商业保险集中办理、广泛使用金融期票等途径，全局实现资金收益达1.52亿元。三是二次经营如期推进。16个先期开工项目累计完成调增费用计价47.03亿元，占上报费用总额的63%，其中2009年验工计价17.68亿元，甬台温、合武铁路、阜阳站改、武昌站改等项目清算工作进展总体顺利。四是清欠任务顺利完成。全局共清收各类外欠款18.77亿元，占纳入2009年清欠范围20.03亿元的93.73％，超额完成股份公司下达的80％清欠目标。五是税收筹划迈开步伐。利用出口退税、科研经费税前抵扣等优惠政策，依法降低了企业税赋，其中安哥拉项目实现退税2121万元，尤其是国家级高新技术企业的认证通过，依据去年的财务数据，就能为企业减少纳税2873万元。六是审计监控持续跟进。积极拓宽审计领域，充分发挥管理监控作用，共完成项目管理等审计220项，促进增收节支4482万元，尤其是在国家审计署对中央投资项目专项审计中，全局审计系统贴近现场，加强沟通，使京沪高铁等11个项目顺利通过审计，维护了企业合法利益。七是法律维权成效明显。法律事务部门积极参与处理各类经济纠纷，进行合同审核把关，强化法律基础工作，为企业挽回、避免经济损失约1.41亿元。
2．生产组织模式不断优化。针对经营规模持续扩大的现实情况，积极探索实践新型生产组织方式，提升了企业生产能力。一是“代局指”模式不断推进。去年除了宁杭客专和兰新二线外，对新中标的合肥南环等6个较大铁路项目实行了子（分）公司代行局指模式，缩短了管理链条，精简了资源配置，降低了管理成本，提高了子（分）公司积极性。二是“架子队”管理逐步推广。大力实施架子队管理模式，增强了企业自主施工和专业化生产能力，宁杭客专架子队管理经验还在全路进行了推广介绍。三是劳务基地建设顺利实施。按照“定点培养、定向输送”的原则，在安徽亳州等地建立了7个劳务基地，先后对5321名劳务工进行了为期一到两个月的脱产培训，为提高劳务人员素质创造了条件，我局劳务基地的做法得到了铁道部充分认可。
3．企业文化建设持续加强。坚持把加强企业文化建设和宣传经营成果作为内聚员工士气、外塑良好形象的重要途径来抓，全年在省部级及以上媒体刊登稿件3500余篇，官方网站刊登稿件1600余篇，局荣获了“中国文化管理示范单位”和“中国文化管理示范基地”称号，《铁道建设》报第六次进入30家“全国优秀企业报”行列。
（四）落实宗旨，和谐企业得到了同步化推进
一是大力推行减负政策。继降低铁路项目分包差后，局又大幅度降低利润分配额度，子（分 ）公司对局上缴利润由原来的利润额81％下降为63％，此举每年对子（分）公司减负7000万元，有效增加了各单位积累。二是大幅增加员工收入。全局员工年人均收入达到46882元，同比增长25.66%，其中在岗员工年人均收入达到52780元，同比增长24.3%。三是积极开展待岗再就业工作。坚持把待岗员工列为人力资源补充的首选对象，认真做好待岗员工再就业培训，提高再就业能力，全年共安置待岗员工322人。四是有效落实扶贫福利措施。深入开展“送温暖”工程，落实“三不让”政策，加大了对困难员工的帮扶力度，共投入资金785万元；继续改善员工生活居住条件，全年用于“三工”建设资金达4044万元，开工建设员工住房601套，共计面积65887平方米，局本部基地经过科学规划和精心改造，环境面貌发生了彻底变化。
2009年，企业主要指标虽然实现了大幅超越，但仍存在一些长期性、历史性和结构性问题，主要表现在六个方面的不适应：
第一，基础不牢的安全质量机制与处罚严厉的市场生存规则尚不适应。企业生存的一条重要规则就是，不管经营业绩有多么辉煌，社会声望有多么显赫，只要发生重大事故，其它工作就大打折扣，甚至一笔勾销。然而，就在杭州地铁事故负面影响正在积极挽回之际，去年仍然发生了多起安全质量事故，包括虽定性为自然灾害、但死亡5人的十天高速公路隧道巨石坠落事故，这充分说明我们的安全质量监控机制还存在严重漏洞，说明非铁路项目以及边远地区项目的管理监控还存在严重死角，说明对复杂地质情况的把握和规范地实施监控量测还存在严重疏失，说明安全质量管理手段与工期越来越快、标准越来越严、处罚越来越重的市场环境存在严重不适应。
第二，小富即安的传统经营理念与日新月异的企业发展形势尚不适应。当前，企业发展步伐之快已超出了我们的设想，《企业发展战略规划》所确定的2020年完成营业额400亿元的目标去年已接近完成，今年则有望突破500亿元，可以说以什么样的智慧与胆识认识机遇，以什么样的事业心和责任心把握机遇，都是摆在每个干部员工面前的重大课题。但是，部分领导和管理人员却缺乏紧迫意识、责任意识和发展意识，以顺其自然、得过且过的态度对待工作。有的单位发展战略定位不高、规划不细、底数不清，“脚踩西瓜皮，滑倒哪里算哪里”；有的单位在市场营销上刻意回避高技术、高难度项目，求稳怕乱，偏安一隅；有的单位不能与项目经营者丁是丁、卯是卯地算大帐、算细账、算总账。凡此种种，造成部分单位的发展还是停留在政策性增长的机会型发展，停留在数量式扩张的外延型发展，停留在带有传统计划经济色彩的粗放型发展。
第三，尺度不一的成本管理手段与行情看涨的预期收益水平尚不适应。主要表现在：一是成本管理理念不统一。有的单位成本管理氛围不浓，“项目管理以成本管理为中心”的思想尚未确立，“零利润”编制责任预算尚未执行；有的单位成本基础管理不扎实，还存在着成本控制与生产节奏脱节、上交款收取与预期收益脱节、考核兑现结果与责任预算执行效果脱节的问题。二是成本考评机制不到位。有的单位对项目的综合收益率、外包单价、材料采购单价、管理成本等还没有系统地进行比对，管理机制不全，经营好坏难辨；局对各子（分）公司成本执行效果还缺乏一套行之有效的推进机制和评价机制，对出现的不同财务结果，难以从根本上找出原因。三是成本管理效果不均衡。由于对成本亏损不能像处理安全质量事故那样严查彻整、深入追究，导致一些项目对成本管理熟视无睹、放任自流，在同样的项目、同样的区域盈亏反差很大，甚至少数严重亏损项目已拖累了相关子（分）公司发展，导致营销成果不能更多地转化为发展成果。
第四，力度不同的二次经营状况与盘子过大的增收创效压力尚不适应。目前全局初步建立了二次经营责任体系，但16个先期开工铁路项目待清算费用高达27.6亿元，22个在建项目上报费用调增也达25.2亿元，二次经营还存在诸多问题。一是对工经工作重视程度不够。有的项目没有树立全过程变更索赔的理念，存在着重施工、轻算帐的现象，造成了项目前期无人提前介入，项目中期无人办理签证，项目后期遗留问题成堆的被动局面。有的公司等靠依赖思想严重，当局指经营到位时，就袖手旁观、坐享其成；当局指经营不到位时，就无所作为，怨天尤人。二是局指通盘组织作用发挥不好。局指在二次经营中起着承上启下、内统外联、举足轻重的作用，是变更索赔工作的责任主体，但是部分局指自始至终没有通盘组织整个项目的二次经营工作，思想缺位、能力缺位、工作缺位，参建单位出于自身利益考虑，各显神通，各自为战，恶性竞争，加大了经营成本，侵害了项目整体利益。三是代局指自身定位不够准确。有的代局指人员配备标准低，能力和素质不到位，不能公开、公正、公平地行使代局指的职权，本位主义思想严重，自己的工作往前摆，别人的工作往后拖，甚至在营销策划、工作分工、费用分劈等方面搞“小动作”，损害了自身形象，违背了局成立代局指的初衷。
第五，自由散漫的消极工作态度与令行禁止的上级组织要求尚不适应。主要表现在：一是敷衍化执行。有些领导干部对规章制度口头上高度奉承，行动上却敷衍塞责，我们对安全质量要求十分严格，然而像禁止隧道大包和搅拌站外包等三令五申的问题并没有根本解决，埋下了众多安全质量隐患。二是教条化执行。有些领导干部工作创造性、预见性差，停在表面，流于形式，以传统思想替代现代管理，以个人经验代替时代趋势，最终导致工作结果与上级要求南辕北辙、完全走样。三是本位化执行。有些领导干部对自己有利的制度就执行，不利的就不执行或绕着走，表扬的就传达，批评的就掩饰，符合本单位利益的就积极执行，反之就大打折扣。
第六，大手大脚的铺张浪费行为与源远流长的艰苦奋斗作风尚不适应。主要表现在：一是临时建设追求高标准。有些项目临时设施建设规模大、档次高，办公环境讲舒适，生活场所讲安逸，违背了勤俭持家的优良传统。二是接待应酬追求高规格。应酬接待中讲排场、比阔气，食宿超标准，消费高档化，跟风式、攀比式接待应酬时有发生。三是日常活动追求高消费。有些员工经济观念淡薄，拿企业的钱不当钱，想怎么花就怎么花，日常行为不考虑经济代价，生产组织无控制标准，跑冒滴漏现象普遍。
以上六个方面的问题，与蒸蒸日上的大好形势格格不入，已严重阻碍了企业又好又快发展，我们必须下大力气解决。
二、企业面临的形势和主要任务
2010年，企业发展既面临着建设规模依然庞大等有利条件，也面临着“后基础建设时代”迫近、政策变数较大、风险因素增多等潜在隐忧。总体来看，市场形势主要呈现三个方面的变化：
1．市场形势总体看好与紧缩政策日益迫近的趋势并存。从2010年中央经济工作会议以及综合市场信息，可以得出以下认识。一是国际金融危机已进入触底起稳阶段，国内外经济形势虽逐渐转好，但回暖上升的基础并不稳固，积极的财政政策和适度宽松的货币政策近期不会有大的变化。二是通胀压力增大，国内外对中国经济“硬着陆”担忧加剧，基建投资波动乃至紧缩趋势明显。从国家有关方面获得的消息，今年将有节奏地控制基建投资，尤其是铁路新建项目首当其冲。三是国际金融危机使我国转变经济发展方式的问题更加突显，坚持货币政策区别对待、有保有压的呼声高涨，财政投入重点将向民生领域和社会事业倾斜，投资政策将有微幅调整。
2．建设规模依然庞大与市场高潮好景不长的趋势并存。2010年，是基础设施建设尤其是铁路投资最为重要的一年。一方面规模存量十分庞大。铁路建设：年初安排大中型项目260多个，在建和新建项目规模将达到2.1万亿元，年内计划完成投资7000亿元，因此2010年是“十一五”建设最为关键的攻坚之年。公路市政：《国家高速公路网规划》剩余建设任务3.5万公里左右，投资规模依然较大。此外，随着我国城镇化建设加快，市政工程、城市轨道、环保水务等领域市场前景广阔。另一方面下滑趋势初露端倪。随着国家铁路、高速公路网的日益完善，铁路大规模建设到2012年基本进入尾声，招投标则主要集中在今明两年。高速公路建设也集中在近几年，今年将完成 “7918网”中的“五射两纵七横”14条路，剩余3万公里将到2020年建设完毕，两到三年后将进入建设节奏放慢的市场平缓期。
3．海外市场机遇众多与潜在风险不可低估的趋势并存。随着“中国制造”逐步转变为“中国创造”，以及京津、武广高速铁路巨大辐射效应，具备技术、设备以及建设领先优势的中国铁路在海外发展空间越来越大，多个国家表示了引进中国铁路技术的合作意向，铁路“走出去”势头日益强劲，给我们拓展海外市场带来了难得机遇。另一方面，海外项目由于蕴含着政治风险、金融汇率风险以及货币支付风险等，使项目运作面临众多不确定因素，例如安哥拉项目的资金支付滞后，已严重影响了工程进度和效益，委铁项目40个月的工期即便在国内也是非常紧张，而一旦工期出现问题，就会导致法律风险→经济风险→信誉风险→政治风险的连锁式反应，其后果难以设想。
根据股份公司今年“保增长、调结构、转机制、争效益”的工作部署，经局董事会审定，2010年全局工作总体要求是：深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕规模急剧扩张的新形势，坚持以技术创新为先导，以项目管理为中心，以财务管理为核心，筑牢安全质量防线，全面提升发展质量，为打造企业百年长盛基业奠定坚实基础。
2010年全局发展目标是：完成企业新签合同额确保410亿元、力争430亿元，其中建筑业确保380亿元、力争400亿元，其它产业确保30亿元；完成企业营业额确保390亿元、力争410亿元，其中施工产值确保370亿元、力争390亿元，附营确保20亿元；净资产收益率达17.15%；员工收入随经济效益的提高而相应增长。
三、2010年重点工作部署
2010年是生产经营任务极为繁重的一年，是企业发展举足轻重的一年，是全局上下必须以一当十、加倍努力的一年，实现年度目标重点要抓好以下四个方面的工作。
（一）筑牢生产防线，建立与规模扩张相协调的管理体系
2010年，在资源总量没有显著增强的前提下，去年结转任务加上今年承揽的工程，全年营业额有望超过500亿元，接近去年计划270亿元的两倍，生产压力前所未有，如何打赢生产攻坚战、确保安全质量总体可控和品牌信誉持续领先是工作的重中之重，也是今年全局发展面临的最大挑战。
1．树立紧迫意识，全力完成高额产值任务。一是突出计划的前瞻性。今年的生产具有盘子大、难点多、工期紧的特点，计划安排必须要注重超前性和指导性，按照“依据在手任务、预见市场开发、着眼不利因素、提早储备产值”的原则，细化指标，层层分解，确保年度指标圆满实现。二是注重生产的协调性。虽然当前均衡生产已经达到了较高水平，但是在一线与二线之间、不同区域之间、项目前期与后期之间等方面仍然存在着忙闲不均的问题，还没有完全达到人尽其才、物尽其用的水准。因此，既要合理分配施工任务，又要加大资源调配力度，推行人员动态使用和短期调剂制度，将机关减员增效、北方冬季停工、海外项目阶段性休整产生的富余人员及时充实到生产一线。三是发挥市场的积极性。单纯依靠企业现有资源应对规模扩张，既不符合社会化分工越来越细的时代趋势，也不符合企业由劳动密集型向技术管理型转化的发展定位，要按照“监控层不断强化、关键专业有效加强、作业层有进有退”的思路，在产业链下端、劳动密集型场所和低附加值领域主动大胆地使用社会资源，广揽合作伙伴，建立一支实力雄厚、专业均衡、长期合作的社会资源力量。
2．突出现场管理，确保实现安全优质生产。安全质量压力仍然是企业面临的第一压力，牢固树立以项目管理为中心的思想，对项目进行重点关注和资源倾斜、主要领导继续以项目管理为核心的基本原则不能有丝毫改变。一是建立完善责任体系。要探索建立“主要领导挂帅、分管领导主管、项目经理主责、相关部门监控、作业人员担责”的安全质量责任体系，坚决贯彻“一岗两责”制度，坚决消除项目管理中存在的责任“白区”、监控“盲区”和管理“误区”。二是大力整治惯性违章。地下工程超前地质预报简化、初期支护偷工减料、二衬施工严重滞后以及深基坑高边坡防护不规范、现浇梁支护体系不合格、营业线防护不到位等是惯性违章的“重灾区”，必须以铁的纪律、铁的手腕加以整治，杜绝较大以上伤亡事故的发生，确保人员生命不受威胁。三是坚决杜绝野蛮作业。不按规范施工、违背施组施工是去年以来几起安全事故的主要根源之一，必须遏制这种胆大妄为、不计后果的蛮干势头，今后即使工期再紧，没有熟悉施工规范，没有摸清周围环境，没有与运营单位沟通一致，也不能盲目抢工，对违章蛮干引起的事故要加重处罚。四是不断夯实基础管理。“基础不牢，地动山摇”，安全质量教育培训不能靠打突击战来应付，要健全三级培训体系，做到培训形式制度化、培训内容专业化、培训对象固定化；要加大安全费用投入，确保安全费用足额列支、足额购销、足额到位，坚决防止“逐小利而失大节”；要加大旁站自检密度，尤其要重视CFG桩等软基施工质量监控，将其摆在全局质量管理的重中之重，确保交出“放心工程”。五是及时改进监控方式。要本着“工程项目无大小，安全质量无轻重”的原则，对所有项目实行同步管理，切不可厚此薄彼、有所偏废。要掌握新技术、新理念，把握施工规律，补齐监控“短板”，坚决走出此类事故循环往复发生的漩涡。六是坚决落实问责制度。今后在事故处理上要坚持三个原则：处罚要从重从快，不搞“秋后算帐”；处罚要宁严勿纵，做到“小题大做”；处罚要尺度统一，不搞双重标准。
3．配备优质资源，打好海外项目生产攻坚战。2010年海外工程产值大幅递增，委铁项目生产压力超过国内，必须以全新的认识对待海外工程。一是树立效率意识。委铁项目是中国铁路最高等级输出项目，使命极其光荣、责任十分重大，2010年是委铁项目建设的攻坚年，开工准备以及产值任务极其繁重，要行动迅速，雷厉风行，切不可拖泥带水、贻误战机。二是把好资源配置关。海外项目的任务艰巨性、费用高昂性、人才复合型决定了其资源配置规格必须高于国内、优于国内。委铁项目在立足使用当地劳务资源的前提下，各参建单位要合理确定外派人数，本着好中选优的原则输送一流人员，尤其要配足精通高铁技术与管理的综合型人才，切忌边干边学和中途换人，在委铁项目我们没有探索学习和“交学费”的机会。三是确保不当国家罪人。委铁项目成在工期，败在质量，要按照标准比国内更严、起点比国内更高、监控比国内更细的要求，立足自己监督自己，自己替自己把关，坚决不把遗憾留在国外。安哥拉社会住房项目不能以降低设计标准和工程质量来化解资金不足的困难，要坚持以收定支的原则，收缩战线，集中投入，确保完工率和精品率；要通过强化技术措施降低长期停工和不良气候对已完工程的侵蚀，全力建造百年不朽工程。四是实施属地化战略。安哥拉社会住房项目通过增加当地劳工比例，实行一个中国工人带三个当地劳工的用工模式，以2009年9月为例，在国内务工人员减少30%以及完成同等任务量的前提下，每天降低工费成本约5万元人民币。因此，海外项目用工必须实现本土化，要把使用当地资源、雇佣当地劳工当作一项长期工作来抓，将海外业务由劳务密集型向管理技术型转变。
4．维护技术权威，充分发挥先导保证作用。坚持以技术创新为先导的基本原则，就必须着重抓好以下工作。一是夯实技术基础工作。技术对生产的保证和促进作用主要体现在生产组织中的主导性、方案确定中的权威性以及整改纠偏中的强制性，各级技术人员要本着“不唯上、只唯实”的思想，树立权威，当仁不让；将施组和方案评审列为头等大事，把80%以上的评审放在现场，继续推行现场平推检查制度，对违背规范、撇开施组抓生产的坏苗头、坏“典型”，即便没有发生事故也要严肃处理；要规范技术交底制度，着力解决过分依赖电子资料、不分层次对象、交不到作业班组以及交底可操作性差等问题，最大限度地改变方案通用化、技术简单化和施工随意性的弊端。二是强化检验检测工作。除了加强现场试验检验工作以外，还要实行局、子（分）公司两级试验机构定期抽检、样品送检和临时突检制度，规范执行第三方检验制度，使检验检测工作真正成为安全“防火墙”和质量“守护神”。三是加大科研攻关力度。积极探索建立新型产学研机制，加大科研经费投入力度，围绕甬江特大桥大跨度斜拉桥、合肥南环铁路柔性钢桁拱以及兰新铁路槽型梁等前沿技术，广泛开展课题攻关，积极培育若干项技术等级高、业内影响大的科研成果。积极调整研发思路，向有利于行业技术进步、有利于产业优化升级等方面大胆探索，在节能减排领域有所作为，为企业发展提供强大的技术支持。四是实现技术增值效应。国家级技术中心和国家级高新技术企业的认证通过，使我局享受了包括减少10%企业所得税、国家部委资金支持、地方政府政策激励等一系列优惠措施。要吃透政策，加强沟通，不断提高技术对企业发展的贡献率。要组织申报国家与地方联合实施的重点实验室，综合性公司要加大企业技术中心申报力度，机电设备安装公司、工程材料公司、钢结构公司以及符合条件的综合性公司要开展高新技术企业申报工作，不断扩大政策收益面。
5．立足持之以恒，全力抓好信用评价工作。这项工作犹如逆水行舟，不进则退，务必要一如既往、毫不懈怠地抓下去。一是树立信誉就是多拿订单的观念。去年10月底我局铁路营销额位列两大总公司第14位，营销形势十分严峻，然而正是铁道部领导对我局信誉优势与营销份额不相称的理解与支持，在关键时候我们运用A类企业的优惠政策，从而使铁路营销后来居上，在全路各综合工程局中独占鳌头，这就是铁路信用评价给我们带来的实实在在的回报。二是树立信誉就是创收增效的观念。良好的信誉能够提升社会对企业的认同感，利益诉求更容易得到满足。目前铁路项目预期收益水平显著增加，平均毛利率已由三年前的5%左右，提高到目前的10%以上，这固然有市场单价理性回升的客观因素，但更多的是得益于我局品牌信誉不断提升、社会影响更加突出、营销选择更加主动的潜在实力，在竞争激烈的环境下，能够得心应手地实施价格选标和好中选优，可以说没有A类企业的信誉支撑，我们将不可避免地处于市场竞争的劣势地位。三是树立信誉就是提升品质的观念。铁路信用评价是对经营理念再端正、管理手段再优化和发展质量再提高的重要过程，五年来通过铁路质量信用评价的推动和促进，我们在经营理念上实现了三大转变，即从单纯注重投标到注重投标与突出现场并重转变，从注重局部管理到注重全局管理转变，从注重眼前利益到注重长远利益转变，这项工作对强化争先意识、树立现场意识具有无可替代的作用，可以说持续的争先进、保先进过程就是持续提升企业综合素质的过程，必须坚定不移地维护A 类企业信誉。今年浙江、福建、湖北等省份也将开展信用评价工作，要早下手、早准备，把非铁路信用评价工作像铁路一样抓好抓实。
（二）追求最大份额，取得与市场机遇相对应的营销成果
2010年，是大规模基本建设最为关键的一年，又是铁路建设规模持续走高的一年，全局营销工作要按照“抢抓铁路机遇、拓展城际轨道、巩固区域市场”的思路，努力将企业带入一个更高的发展平台。
1．积极消除五种不良倾向。机遇和收获是为思路清晰、准备充分和积极作为的人而准备的，今年营销要取得大丰收，关键要消除以下不良倾向：一是高估市场、盲目乐观、误判形势的主观轻敌倾向；二是倚重上级、观望等靠、坐享其成的等靠依赖倾向；三是一条腿走路、单一化经营的短期发展倾向；四是强调客观、甘居平庸、不愿涉足前沿技术领域的不思进取倾向；五是不加选择、只求规模、不求质量的低水平发展倾向。
2．全力打好铁路营销攻坚战。今年将投产铁路新线4613公里、复线3438公里，京沈、石济、郑徐、宝兰、成渝等10个重大客运专线项目将在年内招标，一批普通铁路、扩能铁路也将陆续招标，市场机遇极为难得。一是牢牢站稳传统区域市场。2010年，华东地区铁路市场规模依然庞大，除京福、杭长、黄杭、郑徐、昌吉赣续建和新建客专项目外，沪通、连盐、连镇、金温、合铜、九景衢铁路，以及皖赣铁路新建双线、赣龙铁路扩能等13个项目将陆续招标开工，我们要发挥资源和品牌优势，继续扩大“家门口”市场的领先优势。二是加快拓展西部新兴市场。我局长期依托的华东地区市场将率先实现铁路现代化，后续项目日趋减少，必须在巩固传统区域的同时，以在建的成绵乐、兰新二线、西安动车走行线等项目为依托，干好工程，争先夺冠，创形塑誉，为扩大西部市场经营成果奠定基础；营销工作要围绕“西进战略”实施资源前移、网络前移和公关前移，以扎实有效的工作促进西部铁路营销持续增长。三是确保实现首季“开门红”。去年拟开工的8个重点项目，尚余6个项目计划在今年一季度招标建设，能否实现6个项目营销保3争4的目标，直接关系到今年铁路营销任务和新签合同额的完成与否，要树立紧迫意识，做到早谋划、早进账、早开局，实现铁路营销首季开门红。四是实现产品多样化发展。在主攻客运专线、重点干线项目的同时，要兼顾地方铁路以及四电、站房、钢结构工程等项目，多点布局，全面拓展，不断提高铁路营销的综合竞争力和市场覆盖率。
3．确保非铁路营销快速发展。2012年是铁路建设的转折点，在此之后铁路投资将大幅锐减，巩固阵地、扩大份额、补齐短板是非铁路营销的基本原则。一是充分认识潜在差距。全国公路领域去年投资规模在8000亿元左右，而我局仅承揽了47.62亿元，全股份公司去年非铁路营销达到2200.05亿元，而我局只完成133.7亿元，我局非铁路营销在营销总额、市场份额、高端市场占有率等方面，与好的单位相比都存在明显差距，特别是在朝阳产业城市轨道领域的差距进一步拉大，在超长隧道等高端产品营销方面仍没有取得新的突破，要正视并改变这些差距。二是加大城轨投入力度。目前国务院已批复22个城市地铁建设规划，总投资达到8820亿元，城市轨道交通市场高涨期要持续二三十年。但是去年我局地铁土建工程新签合同额只有2.69亿元，与市场高涨趋势反差极大。今年，要把地铁列为营销的重点，着力解决盾构资源不足的瓶颈问题，加大资源投入力度，扩大市场占有率，逐步扭转在这一领域的相对落后局面。三是实行区域调整制度。要按照综合业绩和维护好坏来调整各公司区域分工，实行优胜劣汰机制和区域动态调整制度，对于干得好的子（分）公司要多给区域市场，对干得不好的要减少区域市场，在主责市场两年不中标的将自动降为辅责，辅责市场连续两年不中标的将划出区域。四是正确应对市场变化。非铁路营销出现的滑坡既与有关单位过分依赖铁路市场、忽视区域市场维护有关，也与我们对市场变化不了解、反应不敏感，机械地曲解高额保证金问题，简单地应对围标、低价标、提高门槛等市场趋向有关。因此，今后在应对市场变化时，我们既要有慧眼、有慎思，不盲目跟风、自乱阵脚，也要有恒心、有定力，不矫枉过正、闻风而动，更要有远见、有方略，以变应变，变中取利。
4．推进海外市场滚动开发。 “走出去”是保持企业持续稳定发展的现实需要，是形成铁路市场、非铁路市场和海外市场“三分天下”经营格局的必然选择。一是调整营销战略。今后，海外项目运作思路要转移到“以我为主、背靠政府、依托银行和协同股份公司作战”的方向上来，逐步改变单打独斗的局面，不断加强与商务部、外交部、铁道部等部委沟通，争取多承揽一些银行对外融资的政府合作项目。二是构建经营平台。委内瑞拉分公司要加大南美市场开发力度，今年力争承揽2～3个新项目，使公司尽快做大做强；安哥拉分公司以管好建好在建项目为依托，积极主动在外围营销中取得重大突破，使后续营销合法化、滚动发展常态化；海外分公司要以干好现有项目为前提，适时进入新领域，改变长期以来的小步慢走局面。三是坚守固有阵地。安哥拉社会住房项目除了资金支付滞后外，政府诚信及风险管理尚处可控之内。从长远来看，非洲地区市场潜力巨大，是我局开发海外市场不可多得、不可缺位、不可错失的主阵地，安哥拉社会住房项目即使存在资金困难，但是参建员工逆境图强，自力更生，形成了后续工程、建材销售、物资贸易、机械租赁等极具活力的新型产业链，维持了正常经营。因此，当前的市场低潮和一些企业的主动退出，反而为我们拓展生存空间提供了良好机遇，我们一定要坚定信心，坚守阵地，确保能“留下来，活下去，扎住根”，千万不能主动弃守，轻言放弃。
5．积极推进资本运作板块。今后一个时期总体指导思想是：坚持以主业相关领域为方向，以效益促进规模为前提，以上下游协同发展为目标，充分发挥资本杠杆效应，适时加大投资力度，做精现有项目，选准后继平台，实现持续发展。近期，要重点抓好以下工作：一是有序推进在建项目。淮南山南新城开发已由单纯投入转入投入与产出并行的良性发展阶段，要加强与政府沟通协调，搞好营销策划，促进土地升值，落实银行担保，及时确认成本，加快资金回流；江苏如皋丁平线项目要重点做好与政府商务对接，确保顺利回购，实现投资收益。二是不断加快新项目开发。要坚持长线与短线相结合以及短期利益与长期利益相兼顾的原则，既要以政府主导的“短、平、快”BT项目为优先，确保业务不断线，也要以自主运作长线项目为基础，发挥长线项目的产业支撑性作用；要结合国内房地产业土地管控越来越严、土地成本越来越高的总体趋势，准确研判区域性房地产价格走势和具体地块运作利润空间，加大资金投放力度，适时进入土地二级市场，合理储备后备资源，避免土地制约市场开发的不利局面，今年要力争运作成功2～3个新的资本产业和房地产项目。三是树立前瞻性思维。充分把握投资主体逐渐由政府主导走向企业主导的时代脉搏，充分认识我局在这一领域存在的明显差距，充分吸取其它兄弟单位在此方面的经验与教训，发挥科学决策、规模经营、信息对称、上下协同对防范风险的关键性作用，树立超前意识，铭记风险意识，强化团队意识，努力提高产业整体运作水平。
（三）积极挖潜增效，实现与营销成果相匹配的经济效益
着力解决成本管理与规模扩张不同步问题，着力解决部分单位规模递增、效益递减问题，着力解决经营成果与预期收益反差偏大问题，是对企业百年大计高度负责的具体体现。
1．突出重点，确保成本管理系统化。成本管理是防止效益流失的重要手段，没有系统完备的成本管理做支撑，效益只会停留在纸上，规模将变得没有意义，辉煌只是过眼烟云，必须坚持从源头上强化成本管理。一是成本管理要纳入“一把手工程”。成本管理事关人、财、物管控，牵涉到方方面面的责任和利益，只有第一管理者才能推得动、抓得实，一个单位成本管理的好坏与第一管理者的认知深度与工作深度密不可分，第一管理者要本着对企业高度负责的态度，对成本管理要付出足够的精力，给予足够的关注，必要时亲自掌控、亲自上手，确保成本管理系统化、常态化、规范化。二是加大过程控制力度。当前项目管理的一个显著特点是综合投入大、建设周期短、适时调控时间相对不足，有的项目问题暴露之后，往往已经到了问题成堆、积重难返的地步。因此，一方面要从工程建设初期的成本预算下达、发布强制性劳务分包限价、分包合同报审等基础性工作入手，对成本预期行为进行干预和控制，达到防患于未然的目的；另一方面以期中审计、财务监察、专项检查为手段，及时介入，追根究底，拓展管理深度，加大监控密度，绝不错失纠正偏差的大好时机。三是建立成本亏损责任追究制度。安全质量出现事故都要问责处罚，但项目管理出现亏损相关人员却照常使用、安之若素，这种尺度不一、“一企两制”的状况对企业健康发展极为不利。要尽快研究制定项目经济奖惩办法，实行主要经济指标定期排名和横向对比制度，建立项目亏损责任追究制度，对主观原因造成项目亏损的，要视情节轻重给予相应的处罚，扭转盈亏都是企业、项目管理者“不买单”的不正常状况。
2．抓住关键，不断提高经济运行质量。2010年要充分把握预期收益大幅提升的难得机遇，将经济效益提高到一个更高的水平。一是推进财务全面预算管理。财务预算管理是企业经营过程中最重要和最有效的内部控制机制，对于促进企业 “规划发展、控制经营、激励业绩”起着重要的作用。在当前企业经济效益大幅提升、增收节支压力有所缓解的前提下，尤其不能忽视和弱化财务预算管理，要继续发挥财务预算管理的战略性、机制性、约束性和科学性作用，注重预算指标与收益状况、资源配置和考核兑现相挂钩，使经济行为符合现代企业运行规则。二是完善经济活动分析制度。经济活动分析是发现问题、堵塞漏洞的有效手段，要按照局每年至少一次、子（分）公司每年至少两次、项目部每季一次的频次以及子（分）公司主要领导必须亲自上手的原则开展经济活动分析，使此项工作真正成为增收创效的加速器。三是积极增加企业有效积累。首先，要及时消化历史欠账，截至2009年年底，全局已完工未结算款达48亿元，其中相当一部分是有债无帐、有帐无人、有人无钱，有的甚至是借助虚假收入掩盖企业亏损的“黑洞”。要在全面梳理分析的基础上，分门别类处理解决。对于确属历史原因形成的呆账、坏账，要在今后两年时间内全部消化完，不能让这些“陈芝麻烂谷子”一直伴随企业发展。其次，要出台促进成员企业扩大积累的激励办法，除下达各单位年度预算利润指标外，还要下达积累盈余指标，敦促成员企业利用积累盈余形成的现金流，在两年时间内偿清向局融资贷款，最大程度地降低不良资产，使企业财务状况再上一个台阶。四是深入做好二次经营工作。首先要强化责任体系和协调机制建设，尽快改变少数项目不作为和内部无序竞争的状态，实现全局二次经营一体化管理；其次要针对待批费用居高不下的形势，像抓安全质量管理那样推进责任分工和项目包保制度，重点抓好未批复费用的确认工作，确保经营成果不低于同行其它单位；第三要以新建项目费用调整为突破口，树立证据意识，完善资料手续，强化督办协办，尽最大努力争取应得利益；第四要做好变更索赔已批复项目的国家审计工作，争取审计核减费用最小化。五是实现税收筹划重大突破。随着国家高新技术企业的认证通过，我局已具备了大幅降低赋税标准、实现税务合理规划由点到面突破的基本前提，要充分用足用好优惠政策，吸纳同行先进经验，自我加压，上下联动，使全局赋税水平显著降低。六是主动防范外部审计风险。在做好项目期中审计和领导干部离任审计的基础上，如何合法有效地规避外部审计风险，是今后审计工作的重要内容，要高度重视，积极谋划，科学运作，今年尤其要重点抓好国家审计署对中国中铁的全面审计和重点项目的外审工作，确保不发生影响全局声誉和造成重大效益流失的问题。七是全面启动内部控制体系建设。我局被股份公司确定为内控体系建设的试点单位，要成立专门的组织和机构，做到人员到位、工作到位、责任到位；要按照现代企业管理要求，建立内部控制的长效机制，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，促进各项管理工作程序化、规范化和标准化。
3．集约管理，努力降低企业经营成本。推进生产要素集中管理是顺应建筑业发展趋势的必要手段，是加速企业由传统计划型向现代市场型转变的重要举措。一是推进物资集中采购向纵深发展。要加大物资集中采购推进力度，确保铁路项目全部实施集中采购，非铁路项目实行区域集中采购，集中采购供应份额不低于65%；公开招标是物资集中采购的灵魂，是物资集中采购成败的关键，要建立公开招标强制推进制度，确保招标采购份额不低于50%；加强供应商资源体系建设，积极与产品份额高、市场话语权大的上游供应商建立长期合作关系，力争降低大宗物资采购成本。二是提高资金集中管理效益。资金集中管理我局虽然走在了股份公司前列，但也存在着少数单位重视不够、资金集中管理差距悬殊的问题，要进一步加大资金集中管理力度，确保今年全局资金集中度达到85%以上；各子（分）公司也要加强资金二次集中工作，努力解决“存贷双高”现象，增强自身资金调剂能力。三是加快保险业务集中工作。自实行商业保险集中管理以来，全局共集中办理了商业保险57笔，降低保险费用支出1364万元，费用节约率达53%，要全面整合保险资源，逐步完成从保险集中办理向保险全面筹划过渡，充分发挥规模优势，获取更加优惠的保险费率和高质量的服务保障。
（四）激发内部潜力，培育与快速发展相适应的和谐氛围
解决规模扩张与能力不足的矛盾，关键要形成组织顺畅、资源优良、内部和谐的企业氛围。
1．解决资源制约发展的现实问题。全局人才培养要突出前瞻性、实用性和专业性，做到当前需要与长远发展相结合。一是认真做好大中专毕业生引进工作，本着“择优选、重搭配、留得住、用得好”的原则，全面完成招生计划，对中专及技校生择优签订正式聘用合同。二是项目经理供不应求、队伍整体素质不高、优胜劣汰机制缺失是制约企业发展的根本性问题之一，要加快项目经理的培养步伐，继续做好“明星项目经理”、“优秀项目经理”的评选工作，建立见习项目经理、项目经理助理、机关干部现场挂职等人才培养制度，建立后备人才培养机制。三是及时扩充企业紧缺人才，特别是总承包特级资质所需要的一级建筑师、结构工程师、岩土工程师等。四是注重高技能人才培养，为现场输送一批训练有素、技艺精湛的能工巧匠。
2．发挥先进管理的示范效应。组织形式越简单、管理流程越简捷、先进管理越普及，企业发展质量就越有保证。一是强化代局指管控能力。目前，部分代局指作用不明显，主要是代管单位重视程度不够、人员配备不强等原因所致，代管子（分）公司要转变思想认识，不能把代局指等同于一般经理部，要把代局指看成所属单位管理能力与水平的象征，加大帮扶和监控力度，改变目前存在的部分代局指自身定位不高、对内协调不力、对外攻关不足的问题，切实发挥好项目管理的龙头作用。此外，代局指要克服代而不管和不敢作为的狭隘思想，大胆工作，敢抓敢管，忠于职守，确保代局指的管理力度、管理深度与管理成效达到或超越局指的水平。二是自觉实施管理创新。继续推进架子队管理，对铁道部文件涵盖的关键工程、安全质量容易受制于人的关键工序以及专业化程度高的关键部位强制实施架子队管理；按照“以机械化告别传统施工、以工厂化实现流水作业、以专业化确保精工细作、以信息化强化远程监控”为目标，不断拓展标准化管理新内涵；本着“成熟一个，发展一个”的原则，适当组建新的劳务基地，努力克服“散兵游勇”从事高标准工程建设的不利局面。三是大力推进信息化建设。项目管理软件应用面不低于80%是资质就位的硬指标，要对照考核标准，查找差距不足，加快资质就位工作推进力度，确保我局资质就位在股份公司系统率先达标。
3．提高企业全员收入水平。2010年是落实总公司首次党代会“员工收入5年翻一番，人均达到5万元”目标的最后一年，要按照兼顾公平、循序渐进的原则，不断提高员工总体收入水平，提高一线员工收入待遇。要加大对困难企业的扶持力度，着重从资源配置、管理指导、市场分工等方面给予合理倾斜，增强造血功能，聚集发展后劲，改变困难企业影响全局整体业绩以及少数员工享受不了企业发展成果的不利局面。
4．发挥企业文化的导向功能。优秀文化具有润物无声、潜移默化的激励作用，要大力加强以忠诚守信为重点的精神文化建设，以安全质量为重点的行为文化建设，以标准化管理为重点的制度文化建设，以品牌形象为重点的物质文化建设。要以优秀的企业文化说服人，以人性化的管理感化人，增强社会各界对企业的信赖感、认同感。今年正值建局60周年、企业改制10周年，要超前谋划，精心组织，宣传企业新成果，增强员工凝聚力。
5．营造积极向上的良好风气。首先要倡导健康的执业理念，领导干部心中要装着企业和员工，不求一时政绩，不搞短期行为，不做表面文章，多做员工需要做的事，多做对企业长远发展有益的事；其次艰辛创业、艰苦奋斗是我们企业长期形成的优良传统，是我们的立身之本，发展之基，兴旺之魂，要把它当作企业的永恒主题，即使企业发展壮大了，经济效益提升了，艰苦奋斗、勤俭节约的好传统也不能丢，如果丢弃了，我们就会在不知不觉中丧失斗志，在舒舒服服中迷失方向，在风风光光中沉沦堕落；第三要追求严谨踏实的工作作风，领导干部执行上级规定要不打折扣，抓工作要亲历亲为，要耐得住寂寞，经得起考验，扛得住困难，以苦干实干的精神带领员工投身到重大的历史使命中去，促进企业不断提高发展质量。
2010年乃至今后两三年对企业发展犹如一场大考，一考定终身，一考定成败，让我们以科学发展观为指导，保持时不我待的紧迫意识、舍我其谁的责任意识、建功立业的创业意识，站在新起点、瞄准新目标、追求新跨越，求真务实，超越自我，为把企业引入更新、更高发展平台作出新的更大的努力！
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