七分公司生产营销实现双超30亿元

 截至2014年12月31日，七分公司全年完成产值36.54亿元，占局调整计划的101.5%；新签非铁路营业额33.29亿元，占局调整计划的115%，实现双超30亿元的历史性突破。
2014年，七分公司在建项目30多个，根据项目施工战线长、管理跨度大、重难点项目多、产值压力大的特点，该公司自2014年3月份开始，要求各基层项目部施行周计划的形象进度考核奖罚兑现制度，对项目周计划的完成情况进行奖罚兑现，充分调动了项目队、工区的生产积极性。新投入200余万元建立了网络视频会议系统，自2014年5月份开始每月召开施工生产视频会议，通过网络视频实现了公司与项目“面对面”交流，对项目施工生产进行帮扶指导，以此推进项目全过程管理和施工生产计划的完成。继续实行在建项目月度产值完成比例排名公示制度，公示内容包括所有在建项目月度产值计划、季度产值计划、年度产值计划完成比例情况，给各在建项目压力，同时要求机关对口帮扶项目，确保尽快扭转被动局面。在下半年开展决战150天劳动竞赛活动，把2014年后五个月的完成情况纳入年度评比、项目兑现的重要组成部分，督促各在建项目认真梳理，倒排节点，严防死守，迅速集结劳动力等生产要素，掀起大干活动。该公司2014年在兰（州）新（乌鲁木齐）铁路第二双线新疆段4标四工区、甘青段11标，遵义机场路等项目上精心组织、科学施工，确保了项目的按时开通运营。在宝（鸡）兰(州)客专甘肃段11标、宝（鸡）兰（州）客专兰州枢纽3标、兰（州）永（靖）一级公路4标等一批重、难点工程上，加强项目的管控和生产的组织，确保了施工生产均衡有序。
在做好施工生产管理的同时，面对依然严峻的市场营销形势，七分公司不畏艰难，在创新营销思路上下功夫，营销质量显著提高。进一步规范营销工作标准和业务流程，积极推进投标施组与实施性施组的高度融合和标准模块化，提高了投标施组编制质量，在投标报价时实现投标报价与成本管理的无缝对接。为进一步适应企业经营发展需求，新成立了成都办事处和山东办事处，积极深化公司在四川、山东等市场的开发。继续坚持每季度向业主单位发送《顾客满意度调查函》，征求业主对在建项目管理、主要管理人员的意见，全年已经发函70份，收到业主回执51份，提出问题19项，全部得到解决落实，通过加强与业主的沟通交流，获得了业主好评。深入推行责任追究制度，根据局营销责任追究制度，结合公司实际，出台公司的营销责任追究制度，对导致决策失误的人员进行问责，对在编标和答辩等环节出现失误而导致落标的人员，坚决按“四不放过”原则进行问责。2014年，该公司首次中标6.82亿元的乌鲁木齐地铁，成功打入新疆地铁市场；首次在广西高速公路市场承揽6.31亿元的贵合高速公路，拓展了广西这个新市场；在甘肃中标3.78亿元的兰州绕城高速公路，在山东中标2.25亿元蓬莱至栖霞高速公路4标，进一步维护了传统市场。