上海分公司扬中项目部强化管理促施工

至4月中旬，滨江大道三茅大港桥左右两侧盖梁全部浇筑完成，这是上海分公司扬中项目部继完成东滨河框架涵浇筑，森南河桥、夏家港桥板梁架设后，取得的有一重大节点工期的胜利。

由上海分公司承建的扬中滨江大道项目是我局在江苏地区投资运作的重要BT项目，承担着“树美誉，拓市场”的重要职责，受到局和公司领导的高度关注。去年12月底，上海分公司扬中项目经理部收到业主通知，扬中滨江大道需在2014年9月30日完成开通，项目则必须在今年7月31日前完成全部工程施工，这比合同工期整整提前了4个月，施工生产和工期压力都面临着巨大挑战。局和公司领导对项目的工期任务表示了高度的关注。3月11日、3月17日局副总经理汪志成、上海分公司总经理文先锋、党委书记张民先后到扬中滨江大道施工一线进行现场督促指导。

为了确保项目安全、优质、高效地完成施工任务，项目经理部瞄准业主要求，制定了2014年完成建安产值1.45亿元，完成公司下达的责任成本、实现安全质量零事故的目标，并以项目管理提升为出发点，采取多项措施，强化项目内部管理。

一是强化项目安全质量管理。严格落实局、公司“两级管控”模式，做好每月施工现场、项目和外协队伍驻地的安全大检查，按照局《施工生产十大共性惯性问题》要求，加大对施工生产重点领域、关键环节和盲点地带的督查力度。对于发现的安全质量问题，按照“四不放过”的原则，进行认真的整改闭合，做到危险源不消除，检查整改绝不结束。

二是加大物资设备管理。贯彻执行好公司和项目制定的物资、机械设备管理制度，做到物资材料公开招标采购，规范材料采购和机械租赁合同，建立健全相关台账，推进透明化管理，有效降低采购成本。

三是严控成本管理。通过开展增产节约、增收节支等活动，对项目实施全员、全过程、全方位的成本管理，做好成本控制、核算、分析、考核工作，深入挖掘项目内部潜力。一方面强化“干前预算、干中核算、边干边算、干完决算”意识，进行责任成本的全过程控制;另一方面在日常管理中，做好节流工作，大力压缩非生产性成本支出。

四是加强外协队伍管理。进一步规范外协队伍引入、考核、清退等各项管理制度。把牢协作队伍入场关，坚决杜绝“先入场干活，后签订合同”的情况出现，建立统一量化的外协队伍考核标准，对外协队伍实行月评比，季考核制度，对于施工技术不达标，不服从现场管理，考核不通过的坚决清除出场。

五是重视对员工的培养教育。坚持“以员工为本”的理念，加大对员工的培养教育力度。大力开展“导师带徒”“岗位大练兵”“职工夜校”等活动，强化员工鼓励岗位培训，实施“双师”计划，推行员工岗位技能鉴定，岗位成才，不断提升项目全员的整体素质和知识水平。

目前，项目部围绕施工生产目标，以项目管理提升为着力点，大力开展“转观念，强管理，确保扬中滨江大道顺利竣工”的劳动竞赛活动，力促施工任务的圆满完成。(吴天运　滔文)