一公司债务筹划和资金集中支付管理工作纪实

2010年底，中国中铁四局一公司货币资金存量31501万元，长短期借款19680万元，年度利息净支出510万元。虽然公司在银行里有大笔存款，却因借款也不少，导致要从腰包里掏钱支付大额利息，公司“存贷双高”的资金状况令人堪忧，引起了局、公司领导的高度关注。

为了扭转这种不利局面，使公司财务状况走向良性循环的轨道，2011年3月，在一公司经济活动分析会上，总经理王传越斩钉截铁地立下承诺：两年内还清全部借款。

解剖麻雀 查找“病症”

手中有粮心中不慌。解决“存贷双高”的困局，首先要牵住项目效益这个牛鼻子。项目有了源源不断的“活水”，才能打破这边存那边借的怪圈，盘活企业的资金链。在2011年一公司领导干部会上，王传越确定将公司和项目经济活动分析会制度作为企业经济活动的“体检工具”，项目部按季度、公司按每半年召开经济活动分析会，定期对企业财务状况进行“体检”。

随后，公司确定了10个典型项目部作为年度项目经济活动分析会的对象，成立了由公司领导任组长、相关业务部门负责人任组员的经济活动分析督导小组。在项目经济活动分析开展期间，督导小组成员和项目部认真落实公司年初计划，仔细分析项目在成本管控中存在的问题。督导组成员在组长带领下深入现场参加经济活动分析，从工程盘点及材料物资现场盘点入手，对项目经济活动全面展开分析，对工、料、机成本要素从量、价两方面认真查找项目成本管理中存在的不足和缺陷。

通过精心检查分析，特别是从典型项目经济活动分析的开展和项目综合管理检查反馈的信息中发现，部分项目部在建点之初心中无数，过程管理粗放、收支随意，项目结束时一笔糊涂账，项目债务筹划管理不到位、合同签订不规范、应付账款结算不严谨、公司劳务限价和机械设备租赁限价执行不到位等诸多问题浮出了水面。

面对这些令项目效益流失的隐患，公司领导班子成员没有讳疾弃医，而是陷入了深深的沉思中……

对症下药 开出“处方”

确认“病症”后，如何“对症下药”、开出“处方”?2012年初，一公司摸着石头过河，深入开展了加强项目成本、资金过程管控的大讨论，

(下转第二版)

(上接第一版)根据局债务筹划和集中管理思路，制定出台了《工程项目应付账款管理办法》。

改变旧模式，实行新办法，破旧立新之路从来都是曲折的。有的项目部只是应付差事，没把管理办法当回事，更有甚者我行我素，制度上是一套，执行起来又是一套。

公司总经理王传越深深明白 “良药苦口利于病”的道理。他认为，此项办法只要有益于项目部的“身心健康”，就要不折不扣坚决执行。

在2012年公司工作会上，公司主要领导反复强调加强债务筹划管理、充分有效利用债务资金、提高资金动作和项目管理能力对提高公司管理水平的重要意义，要求所有项目部必须无条件落实此《办法》，如果不换思路就换人。

为了让该《办法》能够真正在项目落地生根，公司成立了以总经理王传越为组长的应付账款管理领导小组，各项目部成立了以项目经理、书记为组长的应付账款管理小组，对项目部领导班子及各管理部门应付账款管理职责进行了分工，各司其职，各尽其责;确定了项目债务资金支付的五项原则，即比例控制支付原则、统筹兼顾支付原则、固定时间支付原则、集中支付与公平支付原则;经对公司铁路、公路、市政、试车场等业务板块综合测算分析，规定了项目各类应付账款在工程完工前资金支付控制比例;为降低债务风险，又重新梳理了例外资金支付的管理流程，要求项目部统筹安排好资金支付工作，在缴纳上交款、“五险一金”、支付员工工资后，首先优先安排支付劳务款(尤其是农民工工资)，其次是支付材料款、周转材料租赁费、机械费及其他债务。

结合资金AB户管理办法，项目部每次上报拨款申请单时附报详细债务资金支付计划，制定计划时认真评估劳务公司、物资设备供应单位、周转材料出租单位、机械施工单位的资金实力，考虑行业一般水平，结合业主资金到位率，按照债务筹划方案及合同约定的支付比例予以确定。财务部审核并签署意见后报总会计师审批，公司财务部及时将经公司审批后的拨款申请单反馈给项目财务部，作为债务支付的依据。 《办法》的严格执行，项目对外支付款项有账可查、有据可依、有序可控。

2012年初，公司企业资金存量大幅提升至27580万元，长短期借款减少至9969万元，年度利息净支出465.6万元，企业资金状况整体向好。

循序渐进 巩固“疗效”

一公司通过执行 《工程项目应付账款管理办法》积攒下了一定的家底。为了让企业钱袋子更加充盈，公司在加强应付账款管理的基础上，借鉴兄弟单位债务管理经验，拾遗补缺，大力推广对外资金支付系统，按照局的有关要求出台了《对外资金支付系统管理试行办法》。

《办法》以资金管理为核心，以债务管理为抓手，以资金支付系统为操作平台，对项目责任预算执行过程中的合同管理、债务结算、对外资金支付等三个环节建立了集中管理机制。

为强力推进系统使用，公司做了非常详细的规划，先试行，再实行，进而推广，最终全覆盖。首先，分别在公路项目、铁路项目、市政项目三个业务板块中各选一个在建项目进行系统运行试点，摸索经验，完善管理流程，进而要求在2012年10月份后新中标项目使用，计划到2013年底，基本实现项目全覆盖。其次，公司成立了以总经理为组长、总会计师为副组长，各业务部门为组员的资金支付管理系统推行领导小组，协调解决支付系统运行过程中存在的问题。公司业务管理部门加强管理力量，明确了工作职责和业务分工，主要由部门负责人(正副职)及业务骨干进行合同评审和结算、支付审核。

正当公司领导认为之前有 《工程项目应付账款管理办法》作为前奏，推行《对外资金支付系统管理试行办法》应该是顺水推舟、轻松顺畅之时，《办法》下发后却在项目上激起了波澜：这个办法困住了项目的手脚，“妨碍”了项目的正常运转;“系统网络执行不及时，耽误项目各项工作开展;系统不切实际，项目推行有困难”等等，诸多意见通过各种渠道反馈给公司总经理王传越。王传越想到，很多项目部凭着老经验、老办法工作，不接受新生事物;有人认为系统存在缺陷在项目推行会“水土不服”。他认为，在全公司内统一思想、打消项目部的疑虑和困惑迫在眉睫。

2013年工作会后，一公司迅速召开了资金支付系统推进会，公司所属项目主要负责人均参加了会议。会上，董事长袁敏和总经理王传越重申了推行《对外资金支付系统管理试行办法》对于公司未来发展的重要意义，再次强调了公司义无反顾地推开所有阻力、开展此项工作的决心。

为了使《办法》尽快在项目人人皆知、人人拥护，公司采取宣贯和督导两手抓的措施，立即成立了由公司总会计师逯经钢为组长的 《对外资金支付系统管理试行办法》宣贯小组，分河南、安徽、江浙、内蒙、山东五个片区进行了认真宣贯和督导，不仅说明系统的操作流程，还阐述系统对项目成本管控的诸多好处。公司财务部定期编写下发各项目 《资金支付管理推进简报》，让公司全员逐渐形成了只有靠对外资金支付系统才能管好项目的钱袋子，实现企业积累和资金正增长的意识。

2012年12月底，公司对前三个月支付系统运行情况进行了通报;2013年2月19日和3月8日在公司召开了公司资金支付管理推进会;2013年4月份针对在建项目较为集中的河南省，就项目支付系统使用情况进行专项检查;4月26日在郑徐铁路指挥部召开了河南片区项目对外支付系统现场推进会;5月份对在建项目较为集中的内蒙古施工项目进行支付系统使用情况专项检查。通过检查，对违反资金支付管理规定的项目进行了通报批评，并对支付系统执行不力的一位项目经理进行了工作岗位调整。一系列的重拳出击使得项目部逐渐认识到公司对此项工作的重视程度，感受到了使用此系统的紧迫性，公司逐渐在所有在建项目有效推行了债务支付系统。

忽如一夜春风来。债务管理机制的构建和对外资金支付管理系统的使用，彻底改变了以往由项目自行结算和支付的管理模式，加强了项目成本、资金的过程控制。自2012年10月起八个月来，各项目按规定自行评审报公司备案合同审核112份，公司集中评审合同868份，退回项目修正和完善合同123份;工费、材料费、机械设备和周转材料租赁费、管理用车租费、外聘劳务人员结算共通过复核结算2239条计79769万元，未通过复核驳回项目完善结算资料315条计4704万元;资金支付申请通过1834条计25888万元，驳回71条计946万元。

2013年5月27至28日，中国中铁股份公司财务部副部长王恺一行四人来到一公司，对债权债务管理进行调研，听取了一公司债权债务管理情况的汇报，并现场观看了债权管理信息系统演示及支付管理系统演示。在巢湖裕溪路项目部实地调研债务支付管理工作后，王恺指出，一公司债务管理与资金集中支付系统在公司及项目两级操作层面上能互相衔接，系统可操作性强，与项目管理紧密联系，提升了项目管理水平，解决了目前突出的成本控制与资金管理难题。

诊治之后见疗效。经过两年的“疗程”，一公司资金粗放管理得到遏制。到2012年底，一公司货币资金存量达39140万元，长短期借款为零，历史性地实现了“零贷款”的目标，财务费用由前两年的每年净支出500万元变成了2012年净收入1462万元，债务集中管理效益显著。2013年1季度末，资金存量增长到42441万元，继续保持“零贷款”。

虽然尝到了债务集中管理的甜头，但一公司深知，债务集中管理工作仍然任重而道远。目前，公司正组织广大干部员工认真学习局《债务管理指导性意见》、《股份公司全面预算管理手册》，着手进一步加强项目各类结算数量的管理和控制，研究项目全周期预算和年度资金筹划方案，不断完善债务筹划和集中管理机制和体系，为创建更好、更新、更强的一公司而努力奋斗。

(文良诚 吴志坚)