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创建学习型企业 提升项目精细化管理的内生动力

三公司以创建学习型企业助推项目精细化管理经验材料
发布日期:2015-02-12 来源:企业文化网
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项目精细化管理是当前中国中铁全面深化改革的重大举措。项目精细化管理不仅要推行科学、精细化的项目管理流程;更要坚持以人为本,牢牢把握好“人”这个生产力中最活跃的要素。2004年成立时全员不足40人、原定位为区域性公司的三公司,近些年来,针对企业组建初期人力资源匮乏、一线员工普遍缺乏生产经营管理经验的客观情况,积极创建学习型企业,有效提升了项目精细化管理自我超越的内生动力。三公司在创建学习型企业中,推行职业化培训与考核,以用人导向激发员工的学习动力、提升员工队伍职业素养;注重项目团队成员间的深度沟通,以团队学习提高项目管理的团队智商;着眼解决生产经营管理实际问题,以学习与工作的深度融合,在实践中自主探索优化项目管理流程,促进项目精细化管理的不断超越。据统计,三公司成立10年来,开累承揽工程项目81个,累计中标额67.7亿元。现已竣工并完成与建设单位结算项目34个,在建项目18个,收尾项目29个,绝大多数项目实现盈利。按业务板块划分,市政道排项目平均利润率10%,环保水务项目平均利润率6%,路桥板块项目平均利润率15%。2013年,获得中国水网和清华大学联合评选的“中国水业年度十大最具成长性工程技术公司”第一名、“中国水业年度十大最具社会责任服务企业”、“中国水业年度十大细分领域领跑企业”等荣誉称号。(2014年获得荣誉尚未评定)2014年,拥有637名员工的三公司,完成新签合同额18.7亿元,财务账面营业收入16.5亿元,实现净利润1817万元,年末资产负债率85.4%,年末货币存量1.5亿。取得了良好的经济效益和社会效益。

一、全面推行职业化培训与考核,以用人导向激发员工群众的学习动力

员工是生产经营管理活动的主体。三公司为提高员工队伍在项目精细化管理中的职业素养,全面推行内部职业化培训和考核机制。将员工的职业考试成绩与岗位选用、薪酬待遇直接挂钩。通过“普遍培养,严格考核”来选拔人才,激发学习动力,促进干部员工快速成才。

三公司在工程技术、工程经济、安全质量、工程试验、工程物资机械、工程财务、综合事务八个专业技术系统,分三个等级组织职业培训和考核。

职业培训和考核的基础层级是第三级。又称“职业入门级”。对象包括公司全体管理人员和专业技术人员;培训和考核的重点内容是基础业务知识和业务能力。高校毕业生加盟企业刚参加工作时按学历享受基本薪酬,工作半年至一年内必须参加相应岗位应知应会的三级考试。通过三级培训考核的人员,岗位工资、奖金系数立即调整,不论前期学历如何、就读何类高校,在同层级、同类别岗位的待遇一律平等,具备在公司任职资格。如一名本科生,如果通过了三级培训考核,岗位工资由见习期的1800元直接调整为1920元,奖金系数由见习期的1.0调整为1.2。如果考核未通过,且在随后的半年时间内仍不能通过补考,将被依法解聘。项目经理部的中层干部,若在三级培训考核中未能通过的,直接降职使用。通过三级考试的员工,具备项目部所属部门副职的任职资格。三级培训考核的严肃性,刚开始部分员工未予以足够重视。2008年,三公司在一个项目第一次组织三级考试时,合格率仅38%,项目一名技术主管因未通过考核被免职。公司对考试取得前几名的,按名次任命到项目技术主管等岗位。一石激起千层浪。考核结果与岗位选用的直接挂钩,在员工中引起激烈反响,员工学习的内在动力显著提升。三公司员工在随后的历次第三级培训考核中,通过率均达到80%以上。第三级,即基础级培训考核,对项目管理人员和技术人员的基本素质起到了把关的作用。

职业培训与考核的中间层级是第二级。第二级主要是专业技能、公司制度体系、职业道德等基础培训。培训对象为通过三级培训考核并从事专业工作满一年以上的员工。如:工程技术人员的第二级考核,主要包括结构检算、施组编制、作业交底、工经与财务、企业制度等内容。第二级考核合格的员工,才具备项目部部门主管及以上岗位的任职资格,特别优秀的可任项目领导班子成员。第二级培训起到了筛选项目生产经营管理骨干的作用。

职业培训与考核的最高层级为第一级。第一级是对专业水平和综合素质全方位的培训考核。对象是通过二级培训考核后工作满一年以上的员工。培训考核重点是进一步增强专业技能、沟通协调、管理能力和公司文化认同感。通过一级培训和考核合格的员工,具备项目领导干部等公司中层干部以上岗位任职资格。已任项目部党政主要领导、机关部门负责人等公司中层管理干部,通过一级培训考核的,具备公司领导干部候选资格。第一级培训起到了培育优秀的项目党政领导等公司中层干部、储备公司后备领导干部的作用。

三公司针对调度员、资料员、施工员三个专业技术岗位,实行单一等级培训和考核。培训目的是使从事这三个专业的员工掌握专业技能和流程,提高职业素质,胜任工作岗位。通过考核,才具备从事相应岗位的任职资格。

上述三级考试中的第三、第二级和单一等级培训考核,周期为1~2年。所有考核科目考核结果必须在80分以上方可通过。三级考试内容,不局限于基础理论,与实际工作密切结合,注重工作的相关联性。如:第三级考试中的工程技术人员系列培训考核,“测量、工程技术、工程识图与工程数量计算”三门工程技术专业课为必修课,另设“安全、质量、工程预算”三门与工程技术相关的综合课。必修课与综合课全部通过的,岗位工资提升到每月2100元,任职优先。财务系统第三级培训考核,不仅仅是财务管理知识;还包括金融知识、精算、信息化系统,以及会计标准化等内容。公司每季度都要组织各个项目的财务主管开展结算培训,每年组织一次结算知识考试。少数在原专业岗位参加第三、第二级考试难以通过的人员,可以重新选择其他专业岗位参加学习考试,另选从事工作专业。如:工程技术人员,如果在工程技术专业考核中不能通过,可以另选调度、办公系统的专业岗位参加培训考试和竞争上岗。这一管理模式增强了企业选人用人的机动性,也为员工就业发展提供了多维的通道。

三级培训考核中的第一级,以5年为一个周期。在5年内,公司每年定期组织参培员工进行学习。一级培训每一周期结束后,按书面考核和工作业绩考核两部分组织考核。工作业绩考核包括培训周期内公司组织的评比成绩、项目管理绩效、个人专业论文发表情况、职称评定情况、国家级资格考核证书考取情况等。

在内部职业化培训中,三公司认识到位,舍得投入。员工参加培训期间岗位工资不变,由项目上列支,列入项目成本。近些年来,三公司员工培训的讲课费、脱产培训工资费等培训费用,每年都在四五百万元左右。以强大的经济后盾保障了员工培训工作的有效实施。

三公司2008年至2014年在员工职业化培训与考核中,共开展各专业、各等级、各岗位职业化培训55期1500余人次,其中专业技术人员参培1300余人次,考核通过率81%;开展管理类、沟通类培训1400余人次。

职业化培训与考核机制,促进了企业人才的快速成长。三公司项目领导干部和机关业务部门负责人,大部分都是在公司的培训考核体制中成长起来的。全公司共有正科级干部39人,其中通过培训考核具备任职资格的37人(其中,机关部室负责2人,项目领导班子正职35人);全公司有副科级干部70人,其中通过培训考核取得任职资格的57人(其中,机关部室副职6人,项目领导班子副职51人)。全公司各项目的部室正副职管理骨干127人,全部通过培训考核取得任职资格。

二、注重团队成员的深度沟通,以团队学习提高项目管理的团队智商

项目管理是团队行为。项目精细化管理不仅需要员工群众个体素质的普遍增强;更需要项目管理团队智商和整体管理水平的提高。三公司科学运用创建学习型组织中团队学习的先进理念,注重组织团队成员之间的深度沟通,促进知识共享,实现了项目管理团队智商的整合和提升。

工程投标是项目精细化管理的源头。三公司在工程项目投标过程中,组织市场营销、成本管理、工程技术三个部门,做到“三位一体”充分沟通,实现企业人力资源和智慧的整合,切实加强标前预控。组织工程技术人员在投标前参与研究投标方案,公司工程技术部门负责编写标前施组,使标前施组与正式施组相统一,确定重大施工方案。成本管理部门、工程技术部门在招标方案确定后,根据技术方案、公司限价、现场调查情况,负责编制标前成本预算,确定保本价,不投亏损标。市场营销部门,作为投标牵头部门负责前期信息跟踪、人员配备、研究报价等工作,确定是否投标。“三位一体”标前预控有效保证了承建工程的品质。

发扬民主是我们国有企业党建思想政治工作、生产经营管理活动的基本要求。是加强企业各级组织团队学习的基本途径。三公司按照局党委、局统一要求,组织各项目部,严格推行民主集中制、厂务公开、党政会签等制度,并在实践中积极探索创新载体。三公司所属天津海河南岸项目部等一线施工单位,协作队伍的选用、技术方案的选定均集体讨论;重要物资及大宗物资采购、技术方案变更等员工高度关注的热点、难点问题,在项目员工QQ群内公示;工程项目主要任务指标的规划、责任预算等重要事项决策等,均经项目领导班子讨论决定后形成会议纪要。协作队伍的选择和使用,协作施工工程数量的确定,重要分部分项工程单价、数量、总价的确定均需党政会签。协作队伍施工合同必须经项目部党政主要领导共同审核会签后,方可正式签订。

一线管理干部和作业人员在施工生产中的充分沟通和协商是优质高效完成施工任务的重要条件。三公司所属蓟汕高速公路7标段项目部等一线施工单位,严格推行召开工程施工“首件”专题会制度。每道工序或分项工程开工前都要提前组织参与施工的工程技术、物资、安全质量管理人员,以及作业队长、协作队伍负责人、木工班长、混凝土捣固手等相关人员,在认真思考的基础上拟订自己所在岗位的初步工作方案。随后召开“首件”专题会,大家阐述各自的初步方案,集体深入研讨,针对分项工程或工序的准备情况、施工过程中的质量控制、施工组织、施工工艺等方面充分讨论,把方案中存在的不足和问题集中找出来,研究解决。实行民主集中制,把各个方案的优点总结出来,形成最优化的施工方案。项目部不定期对好方案、好点子予以表彰奖励。集中大家的智慧,确保用最优的方案组织施工生产。

经济活动分析,是企业在长期的经营管理实践中探索的强化企业管理的重要举措。三公司组织各项目部每月20日前验工计价,随后召开由工程技术、物资、财务、成本管理等部门共同参与、以成本核算为主要任务的经济活动分析会议。各项目部次月10日前,必须将经济活动分析结果报公司机关。否则,就会影响到公司机关在经组织有关业务部门审核后对项目上的拨款事宜。三公司组织各项目部在经济活动分析中做到“四不放过”,即:单项工程数量亏损原因不清不放过;单项物质超耗原因不清不放过;清单项目亏损原因不清不放过;单项管理费用亏损原因不清不放过。针对分析出的每个问题,研究确定解决的办法、责任人、具体时间、解决程度,确保解决问题实现闭合,在下一次经济活动分析会上进行情况说明,把经济活动分析这一团队学习载体抓到实处抓出成效。

三、着眼解决生产经营实际问题,以学习与工作的深度融合促进项目精细化管理的自我超越

理论联系实际是学习的基本要求。三公司紧密联系项目生产经营管理实践抓好学习,在“工作学习化,学习工作化”中促进了项目精细化管理的不断超越。

岗前培训是众多企业加强员工队伍建设、保证工作质量的基本要求和做法,三公司在项目管理干部岗前培训中,改进传统模式,推存出新。每新中标一个项目,公司都要组织拟任用的项目领导干部和主要管理骨干,举办一期7至10天的全脱产岗前培训班。岗前培训班有四大任务:一是组织公司的工程技术、物资、财务、机械、成本管理等部门的业务骨干,对口对项目上的人员进行针对性的工作指导交底;二是组织引导新组建的项目团队骨干成员与公司层面的职能部门进行一次充分交流。三是组织拟任用的项目领导干部和管理骨干,通过学习研究公司管理制度、项目客观条件,模拟项目管理中的实际工作,共同研究项目管理策划书,在培训中开始编写施工组织设计,提出项目管理过程中可能产生问题的针对性预案,组织公司职能部门进行评判。四是在培训中使新组建的项目管理团队经过初期的磨合,促进团队的融合,为正式进入工作状态打下基础。发现存在性格缺陷、业务能力达不到岗位要求的,在培训后调整改进。

三公司是个新组建的崭新企业,所属蓟汕高速公路项目部等项目部针对多数员工年龄小工龄短工作经验不足,注重组织员工在学中干、干中学,引领岗位成才。蓟汕高速公路项目部员工平均年龄25岁,工龄三四年。参加高速公路建设,特别是制梁经验严重不足。项目组建之初,项目部组织主要管理和生产骨干,参观学习了其他单位参与天津高速公路建设的十几个梁场,增强感性认识,分析其他梁场的不足,总结吸取经验。同时,在生产中通过学习钻研开展科技攻关、改革创新活动,取得了一系列丰硕成果。如:项目部有513片预制梁任务,梁场建设前期,项目部通过结构检算和经济比选,对传统全混凝土制梁台座进行优化和创新,底模采用可周转的整体钢台座,解决了传统混凝土台座造价高、后期复垦费用高等问题,为项目节约成本35万元,同时缩短了梁场的建设周期,仅用32天完成梁场建设,打破了公司之前高速公路项目梁场建设投产需两个月的最快纪录。该项目共需加工钢筋5万吨,项目部经过经济技术比选,决定采购数控设备加工钢筋。这种方案不仅提高了工作效率和钢筋加工精度,且与传统人工加工相比节约成本达10%。为提高混凝土施工质量,项目部组织施工技术、模板安装、混凝土捣固等相关人员反复研究,严格施工程序、严控捣固时间,消除了气泡、波纹等质量通病。施工的现浇预应力箱梁和预制梁内实外光,质量普遍上乘。该项目部不仅在2014年业主组织的每季度施工进度评比中连续在全线七个标段排名第一,施工质量在天津地区业内也形成了广泛的样板品牌效应。业主、监理多次在该项目部承建的第7标段组织标准化施工观摩会。天津地区的一些施工队伍,对三公司蓟汕高速公路7标段项目部的施工质量达到了崇拜的程度。该项目已多次反复使用、后续工程在规格上不能使用的旧模板,被天津市路桥建设有限公司以每吨3900元的价格收购一空;三公司蓟汕高速公路项目部使用天津联盟混领土有限公司搅拌站的混凝土,许多施工单位也闻讯争相使用这个搅拌站的混凝土;就连与该项目部合作的协作队伍,也成了其他施工单位垂涎的对象。三公司天津西外环高速公路6标段等项目部,像蓟汕高速公路项目部一样,也切实做到工作学习化,并取得了丰硕成果。天津西外环高速公路6标段项目部荣获2014年度全国工程建设优秀QC小组成果二等奖。三公司已经在天津地区塑造了闪亮的企业品牌形象。

在公司层面,三公司在严格开展员工三级培训考核的同时,不定期开展总工程师、工程部长、营销人员等生产经营关键岗位人员的针对性岗位培训。2013年以来,为促进生产营销一体化,三公司组织营销管理人员和项目上的党政正职、项目总工举办培训班,系统地学习了营销方案、营销流程、营销制度、沟通艺术等方面的课程。

三公司在培训中,除安排公司和局内部选聘的培训师授课之外,还先后聘请清华大学客座教授刘田、北京大学光华学院教授王辉、北京易中培训机构讲师朱宪等国内名校、专业培训机构的著名专家、学者,对干部员工进行了管理理念、制度建设、流程管理、执行力、领导力、团队打造、社交礼仪、个人修养、企业文化,以及80、90后员工的管理等方面的系统性培训,多维度提高管理骨干人员的综合素质。

在学习和生产经营管理实践中,三公司广大干部员工快速成长成才,项目精细化管理水平不断自我超越,企业迅速发展壮大。三公司由成立之初只有几十人的企业,在短短十年已发展成为持有市政工程施工总承包一级资质,构建了路桥、市政道排、环保水务、高速铁路四大主营板块,综合实力强、市场遍布全国、有自己特色产品的中型建筑企业。至2014年底,公司637名员工中有专业技术人员385名;企业总资产达10.49亿元,年施工能力25亿多元。在天津市年度公路施工企业信用评价中连续多年取得AA级业绩;荣获中国施工企业管理协会颁发的“全国优秀施工企业”奖状和奖牌。局在开展管理提升对标活动中,将经济效益好,发展质量优的三公司作为全局专业性子、分公司学习的标杆单位。

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