实施项目精细管理 争创最佳经济效益

重庆分公司成都地铁项目部现有职工42人，其中见习生12人，女职工2人。承担着成都地铁7号线6标神仙树站施工生产任务，合同总造价1.739亿元。该站总长为177m，标准段宽度为22.1m，基坑深度约20.5m，顶板覆土厚度为3.9m;共有3组风亭，2个出入口，一个外挂设备用房，总建筑面积为13833m2;车站采用明挖顺作法施工，总工期21个月。自2013年元月5日开工以来，神仙树站项目部在局、公司的正确领导下，以局“三会”精神为指导，紧紧围绕项目“安全、质量、效益、形象、进度”五大目标，不断挖掘施工生产潜力，细化各项管理目标和措施，安全、质量、文明施工始终处于可控状态，在全线取得了第一个基坑检底、第一个进入主体结构施工、第一个完成顶板混凝土浇注、第一个提供盾构下井条件等多项纪录。11月29日，项目以规范化的管理、标准化的施工迎来了住建部代表团200余人的现场观摩，树立了中国中铁、中铁四局在成都地铁的良好声誉和形象。被树为成都地铁7号线的“一面旗帜”。2013年9月荣获“成都地铁文明施工先进工地”称号。截止12月30日，围护桩、冠梁、中立柱(不含外挂设备用房)全部完成，土方开累73400方，主体混凝土浇注9787方，开累完成产值8363万元，项目安全质量进度也始终处于可控状态。2013年喜获局“先进单位”称号。

精细管理篇

“向管理要安全，向管理要质量，向管理要效益”，神仙树站项目部把规章制度细化和现场施工生产结合起来，真正发挥管理工作在实际运作中的作用。为有效降低采购成本，由项目经理和物资、工程、财务等部门人员组成的材料询价小组，充分调查各施工阶段所需主要材料的产地、质量、出厂价、运费，摸清材料价格组成，供方供货能力、资金状况。最后，项目部对供货能力强、质量好的厂家发布招标邀请书邀请其参与招标，厂家投标后，对其投标报价进行评标，分别邀请报价最低的三家进行谈判，最终选择资质较好、单价较低的厂家。在安全质量管理上，细化每个易出问题的危险源和质量控制点，在安全“四不放过”、质量“三检制”的前提下，细化安全质量保证措施、隐患排除措施、教育培训措施，真正体现了细微处见管理。在进度管理方面，更是细之入微，按照年度计划、季度、月计划制定周计划，每天坚持召开碰头会，工序安排以小时为单位计算，并不断的总结优化，生产进度大为加快，创下了日出土1800方的最高纪录。

安全质量篇

项目部始终坚持把安全质量监控管理水平得到全面提升作为重点，层层落实责任，逐级签订“安全质量包保责任书”，深入开展“人人都是安全员”、“党员身边无事故”、“群众安全监督员”、“青年安全监督岗”等活动，实现全员参与，党政工团齐抓共管的良好局面，把安全质量控制落实到生产作业的每个环节、每个岗位、每个员工，确保安全质量有序可控，项目自开工以来，实现了安全生产零事故309天。

安全生产可以说是最大的经济效益，是各项工作得以顺利开展的首要保障。项目部始终坚持“居安思危、警钟长鸣”的工作方针，努力做到思想上真正有认识，制度上真正有保障，措施上真正有力度，细节上真正有落实，努力实现安全生产上的“无缝管理”和“无缝衔接”，并以全国开展的第十二个“安全生产月”为契机，组织开展了“安全月”宣誓活动和观看《杭州地铁坍塌事故》、《血的代价》等安全警示教育片，将安全生产意识灌输到每位参建员工头脑之中。全年共举行各类安全教育培训46次，受训共计700余人次，做到了未参加培训不上岗、培训不合格不上岗，使安全生产有序可控。

项目部始终坚持把质量当作永恒的主题，咬住高效优质建设“和谐成都地铁”目标不放松，强化工程质量管理。严格执行三检制和单项工程报验制度，上道工序检验不合格，绝不允许进入下道工序施工，将所有施工环节纳入质量控制范围。加强对施工现场重点部位的安全质量隐患排查，包括施工现场施工用电、起重吊装作业、车辆行驶、深基坑开挖、机械施工、钢支撑安装、降水作业等，对违章、违规现象按项目部管理制度及管理办法规定进行处罚。全年共发出《安全、质量、文明施工整改通知书》43份，并按“五定”原则责成整改，彻底消灭惯性、共性问题，有效防范、遏制了安全质量事故发生。

进度控制篇

根据成都地铁7号线区间穿越成绵乐铁路段实施问题协调会决定：神仙树站9月底盾构井完成盾构下井条件。此节点工期能否按期实现至关重要，为此，项目部领导立即进行了紧密筹划，针对深基坑开挖严格按照安全、优质、高效的施工方针进行倒排工期，制定详细的每日施工目标，将生产任务层层分解，并把各工序、各节点目标落实到人，一级抓一级，层层抓落实，切实做到管理到位，责任到人，在保证工程安全与质量的前提下，全力抢拼施工进度。而且充分调动一切可以调动的积极因素，以土方开挖为“龙头”，在施工作业环节投足了人力和物力，主次分明，合理地部署了平行和交叉作业。土方队伍严格按倒排计划进行，实施24小时昼夜不间断施工，抓住分分秒秒的时间拼抢出土进度。项目部充分认识到，工期的提前就意为着节约施工成本，会给项目部带来可观的经济效益。为此，项目部把出土时间以分钟为单位计算，重点在车辆的衔接上做文章，派人专门记录每车土方所需要的时间，并不断的多次优化方案。原来刚开始时一车土方出土周期10分钟，经过优化缩短到8分钟，经过近一阶段的实践和摸索，又调整到7分钟，施工进度也明显加快。原来每晚出土1200方，逐步提高到后来的1500方片，最高达到1800方的记录。

同时，项目部注重用制度保障生产计划的落实。我们制定了例会制度，下发了《中铁四局成都地铁7号线6标神仙树站项目部周计划完成奖罚管理办法》，并设立了施工进度专项奖励基金。项目部坚持每天召开一次生产“碰头会”，并优化会议程序，由原来的现场负责人讲改为协作队伍负责人汇报当日的进度、存在问题、如何解决、需要项目部做哪些协调工作、管理人员中存在哪些问题等，再由项目部领导指出解决问题的方式和方法。会后，项目领导都会将协作队伍负责人留下，进行沟通与交流，充分给予工作方法上的指导，并向协作队伍承诺：项目所有管理人员做到随叫随到，解决现场的施工难题，绝不能因为管理人员的问题而影响施工进度，这样极大的提高了外协队伍工作的积极性和工作效率。

为诚实守信，履行对业主的工期承诺，项目部以公司开展的“四保一争”劳动竞赛活动为契机，适时地开展了以为盾构提供下井条件为目标的“大干100天”劳动竞赛活动和以年底前主体结构全部完成为目标的“决战四季度，建功神仙树”劳动竞赛活动。劳动竞赛活动开始时，项目部就与外协队伍签订了“责任状”，制定相关管理人员“工期、质量、安全包保书”，明确施工生产目标，明确奖罚金额。分阶段劳动竞赛活动完成后，项目部坚持公开、公平、公正的原则，从安全、质量、进度、文明施工等指标进行严格考核。根据考核结果，大张旗鼓地对取得成绩的外协队伍和竞赛过程中表现突出的“优秀共产党员”、“蜀都之星”进行奖励。同时利用宣传橱窗中的“光荣榜”栏目进行展示，增强了他们的荣誉感，激发了他们的生产积极性和创造性。劳动竞赛开展以来，项目部在施工生产的实施过程中，运用竞赛的杠杆作用、激励作用，掀起了一个又一个施工高潮。

成本控制篇

项目部以贯彻落实中央“八项规定”、局“十条规定”为切入口，积极倡导“厉行节约、反对浪费”的良好风气，积极构建节约型项目部，坚持做到：1、内部接待禁止高规格、高标准消费，做到热情大方又不铺装浪费;2、公司人员到项目，尽量安排住在公租房、吃在职工食堂;3、不公款吃请、公款消费，严格控制经营招待费用;4、开展“三少七节约”活动(即：少一次内部吃请、少一次不必要的浪费、少一次铺张浪费，节约每一分钱、节约每一滴水、节约每一粒米、节约每一度电、节约每一升油、节约每一张纸、节约每一支笔);5、开展党员突击队、青年志愿者等义务劳动活动，做到“能修则修、能省则省”，节约项目部在生活、生产、文明施工、驻地卫生清洁等方面的费用支出;6、综合办根据办公生活用品日常需要和消耗，每月制定采购计划，做到无计划不采购、无计划不发放，合理控制总量。7、严格控制小车费用，执行登记派车制度，严禁公车私用，去同一地点或方向人员集中后派车。通过此举，有效地控制了非生产性费用的支出。

项目部领导坚持“浪费也是腐败、节约也是政绩”的理念，从精细化管理入手，严把安全质量关、生产组织关、方案优化关，未出现一起因成品质量、工序组织不当等造成返工现象。严格执行机械台班由现场及物机部共同签认、材料进场由物机部和工程部共同签认并于当日交于工经部等制度，遏制了外协队伍故意“冒算”现象，有效地控制了生产性费用支出，为公司、项目盈利打下了坚实基础。

物资管理篇

神仙树地铁站项目部物机部虽然只有3名员工，平均年龄仅有27.6岁，但是是一个团结、富有朝气、特别能战斗的团队。在工作实际中，他们加强物资管理，严格控制成本，内抓管理，外闯市场，开源节流，千方百计向市场要效益;向管理要效益，向节约挖潜要效益，齐心协力，攻克难关，采取人盯物、物归人的策略，实行周查账，月考核，季度总结的办法，保证了项目上的物质供应，最大限度降低了工程成本。并将物资采购的基本原则编成顺口的流程，强化部门员工的思想意识，使他们在物资采购中降低了成本，实现了效益最大化。在日常管理中，他们在源头上控制，从机制上完善，强化监督职能，确保成本控制目标的实现。为强化监督，细化管理，确保材料进场的数量和质量，使成本控制在最佳状态，所有进场材料必须由物机部和使用班组共同验收。验收过程按照理论计算或过磅计量，双方签字认可。班组对材料的数量负责，物机部负责管理监督和核算工作。他们坚持三公开的原则，实行公众监督。每个月，在项目部的厂务公开栏内，物机部将一个月的物质采购情况进行公开。公开物资采购招标过程，公开供应厂商及电话号码;公开采购的物资内容、数量及采购单价，并设立了检举箱和监督电话。每季度末，物机部都要召开部门总结会议。会上通过周查账、月考核情况，依据季度报表，对本季度物质采购及现场使用情况进行总结分析，邀请相关部门人员参加，帮助分析，以示监督。会上对成本控制好和没有控制好的材料分析原因，查找症结，明确下步管理目标。一年来，在修旧利废上共节约成本6.7万元;在以旧代新方面节约成本53.1万元。

协作队伍管理篇

随着企业生产规模的迅速扩张和企业由生产型到管理型的转变，企业使用的劳务协作队伍越来越多，成了施工生产的主力军。从某种意义上讲，协作队伍素质的好坏，积极性的高低已成为企业成败的关键，带好、管好、用好协作队伍已成为项目管理工作的重点。因此，项目部便把协作队伍的管理放在非常重要的位置来抓，确立了“树立服务理念，稳定协作队伍，促进施工生产”的主导思想，把好两道关口，收到了一定的效果。

一是把好协作队伍入口关。要确保工程的安全质量和进度，外协队伍的施工能力和信誉尤为重要。队伍的施工能力上不去，则无法完成施工生产任务。施工能力有了，但如果信誉不好，则会给企业带来很多无法预测的风险。这就要求项目领导班子在施工中要注意发现能力强、信誉好的队伍，并引进来为我所用。成都地铁项目部在外协队伍的选择上，主要从三个方面开展工作。首先是建立队伍选择及合同洽谈领导小组，负责队伍的选择及合同洽谈工作。其次是规范队伍引进程序。在选择洽谈中始终坚持实行透明管理，不搞暗箱操作，选定的每个队伍都要与会人员表明态度并陈述理由，优先考虑曾经与单位合作过能力强信誉好的外协队伍;在公司制度允许的范围内给予相应的优惠政策，吸引其他有实力信誉好的队伍。第三是合理确定劳务单价。坚持在责任成本允许的范围内本着互惠互利的原则，给外协队伍相应的赢利空间。这样做，一方面提高了外协队伍的积极性，另一方面杜绝了一些恶意压低单价、无施工能力的队伍进场，堵塞了安全、质量和进度隐患。第四是建立诚信体系，在工程结算上卡死日期，使外协队伍能够及时准确的掌握成本状况，能够及时的拿到结算款，工作起来放心、有底。

二是把好协作队伍员工进场关。协作队伍和项目部签订合同后，根据合同中关于人员配置的要求，填写员工进场申请单，申请中有员工的各项详细资料，以及协作队伍对员工的相关评价，办公室和安质部对人员进行一一审核，审核合格后，下达进场批复。协作队伍收到批复后员工方可进场工作。项目部还与当地派出所联手在工地，对进场的每一位民工一一身份登记、照相、办理流动人口暂住证。这一举措既方便民工又使项目部在民工管理工作得到了主动性。此外，项目部把成都市建筑施工企业农民工维权告知书张贴在宣传栏、民工宿舍区，这样做，有效地保证了协作队伍员工能够安心工作。此项农民工管理经验得到中铁成投公司维稳信访领导小组的高度赞扬。

重庆分公司成都地铁神仙树站项目是公司承担的第一个地铁施工项目，公司在此施工领域一片空白。项目部在工期紧、安全压力大、缺乏地铁施工经验的情况下，以高度的责任心、进取心，背靠集团公司深厚的企业文化底蕴，大力推行精细化管理，出色地完成了各项任务指标，安全、质量、进度、文明施工等各项管理始终处于全线前列，多个分项工程被业主树为样板，并被指定为观摩学习对象，得到业主、监理及各兄弟单位的一致认可，项目部也被誉为“7号线的一面旗帜”。