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低谷中的跨越

发布日期:2013-06-01 来源:企业文化网
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去年以来,由于铁路市场调整、金融危机深入,企业发展形势面临一些新的变化。局从完善营销布局、延长产业链条、加快转型发展的战略高度,对原机械工程分公司进行了更名和调整,在原机械分公司的基础上,通过人力和物力资源上的充实,构建组成了城市轨道交通分公司。城市轨道分公司成立后,不等不靠,背靠中铁四局这一品牌,充分发挥更名后的专业优势,以营销为投破口,着力理顺市场、人力、资金、生产和管理等方面的关系,在短短的一年内,取得了制度趋于健全、生产趋于平稳、人心趋于稳定、管理趋于成熟的良好成绩。尤其是在营销上,更是取得了突破性进展。2011年,城轨分公司累计完成营销额9.1亿元,为公司年度计划8.1亿元的112.4%。其中地铁盾构8.04亿元,占总额的88.4%。城轨分公司在局战略转型、进军城市轨道交通市场的大战略中充分发挥了急先锋的作用,实现了在低谷中的跨越。

以营销为龙头 理顺生产关系

在铁路大干快上的形势下,全局城市轨道交通工程营销基本上是各自为战,但自去年铁路形势急转直下之后,局对城市轨道交通工程营销纳入一盘棋,将全国所有已建、在建、拟建轨道交通工程的城市作了营销主辅责划分,轨道分公司主责营销区域由2个迅速拓展到了10个,辅责区域扩大到了22个。从营销划分上看,轨道分公司在这一轮的市场竞争中占据着举足轻重的地位。

长期以来,城轨分公司的前身机械工程分公司对外营销力量十分单薄。改制以后,一方面是建筑市场冷热急转后,各路大军杀入城市轨道交通工程市场的白热化厮杀,一方面却是营销力量薄弱、人员紧缺造成的营销上不去的内部尴尬。为此城轨分公司首先着手强化营销力量,对营销的资源进行了整合重构。城轨分公司着力打破人才制约瓶颈,以不拘一格降人才的求贤若渴精神,通过外引内选的方式先后引进、培养施组、报价、商务紧缺人员16人;由于广东、福建地区的区域壁垒,在当地必须要成立分公司才允许投标,2011年,城轨分公司又以局的名义在广州、东莞、汕头、佛山等四个城市成立了营销型的分公司,做好了前期进入、深度介入,为下一步的营销工作开展打好了基础。同时强化广州、苏州等办事处优质资源配置,充实营销队伍,强势进驻这些区域,特别是广州直接填补了局在这些地区的营销力量空白。其次,城轨分公司强化了对营销工作的领导力量。公司建立了领导负总责的区域市场领导分工负责制,对公司所负责的主辅责地区进行任务盘点,给每位公司领导划分责任田,同时加大在营销区域的人财物投入。这些公司领导均和公司党政主要领导签订责任状,一要确保守土有责,二要确保开花结果。再次,2011年以前,城轨分公司在对外营销上,从未独立投过标,在这种情况下,尽管城轨分公司强化了营销力量,充实了营销人员,但长期的积穷积弱局面很难顿时改观。在这种状况下,城轨分公司通过加强与局子分公司、营销办事处密切联系,借船出海、借鸡下蛋,从全局城轨营销一盘棋的角度,建立广泛的人脉关系,互通有无、优势互补、资源共享,先后组织参与了昆明、西安、武汉等地铁项目的联合营销。

经过一年的努力,2011年,城轨分公司在昆明、武汉、福州、南京、成都等地接连中标,全年完成地铁营销任务 9.1亿元,为年度计划8.1亿元的112.4%。

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